2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge

The Students 

• can explain concepts of “culture” 

• are aware of mental models of situations and their role in communication

• are aware of the various manifestations of culture in business contexts

• can explain types of cultural research and their advantages and disadvantages

• are aware of major intercultural research projects.

2.1.2 Skills

The Students are able to analyse and assess descriptions of culturally based differences in

• management styles and notions of leadership,

• teamwork styles,

• time management,

• role of genders,

• organizational communication procedures, esp. meetings,

• communication styles.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students 

• can communicate in a way which reflects respect for others’ positions

• can successfully and creatively negotiate differences in approaches 

• act responsibly and reliably towards others, especially in honouring their commitments when cooperating with others

• are aware of the need to respect different approaches and methods even in positions of power

2.2.2 Autonomy

The Students 

• are aware of the relative nature of their culture-based values and norms

• can relate their values and norms to those of others

• can devise strategies to cope with intercultural differences and establish trust

• can research the impact of culture on management-related phenomena

This course focuses on the context of international business, especially from a cultural perspective. When people from various cultures cooperate, many differing views on values, methods, roles, procedures and so forth come together. Although people have their own personal perspectives on such matters, these perspectives have as a rule been developed during their enculturation in a particular environment and are strongly influenced by the notions prevalent in that environment. Cultural backgrounds are therefore a factor to be considered in international business. Views on approaches and practices which are not shared by all participants have to be negotiated. However, people are not prisoners of their cultural backgrounds and the different views resulting from different favoured approaches to management tasks in cultures should not exclusively be treated as a source of conflict but as a potential enrichment of the perspectives of those involved as well.

In order to develop the students’ insight into the potential impact of culture on management in general and situations of cooperation in particular, situational models as well as the descriptions of the management styles, methods and procedures prevalent in various cultures are studied and compared critically. First, this is done from an emic perspective, which requires the students to develop their own criteria to come to a systematic and coherent overview of the different patterns described. Then, the classical etic approaches are discussed with an emphasis on Hall’s and especially Hofstede’s dimensional classifications. Descriptions of the management styles, methods and procedures prevalent in various cultures are consequently analysed in terms of Hofstede’s classification of cultural dimensions. Subsequently, the advantages and disadvantages as well as the limitations of emic and etic approaches are discussed.

The cases typically take the form of descriptions of so-called critical incidents, which are analysed in terms of the different values and viewpoints which underlie the described behaviours of the interactants. The study of critical incidents also provides an opportunity to take into account other than purely cultural factors, which also affect the success or failure of cooperation in business. The amount of trust, the manifestations of commitment and so on also contribute to the outcome, and this aspect of intercultural relations must not be ignored.

The students are required to use their own experience and knowledge to supply input to the discussions, which are complemented by such practices as brainstorming and critical reasoning. Students use the e-learning platforms of the university and the study course.

• Managing Cultural Differences

  • Model of (business-related) situation

  • Universals in human behaviour and mental processes and their impact on cooperation

  • Impact of culture on (business-related) behaviour and mental processes

  • Classical studies of culture in a business perspective: Hall, Hofstede, Trompenaars, Globe

• Characteristics of business cultures in:

  • Asia/China

  • Europe

  • Latin America

  • North America

• Seminar

• Lectures incl. practitioners’ best practices

• Interactive case studies

• (Short) presentations

• Results-oriented presentations in oral and written form

Formal: -

Knowledge and Competencies: -

Academic paper on a business-culture-related topic of choice

• Successful completion of examination

• Social competence

M.A. Business Management

Barmeyer, Christoph I.; Franklin, Peter (eds): Intercultural management. A case-based approach to achieving complementarity and synergy. New York: Palgrave Macmillan: 2016

Bhagat, Rabi S.; Steers, Richard M. (eds.): Cambridge Handbook of Culture, Organizations, and Work. Cambridge University Press: 2009.

de Jongste, Henri: Intercultural interaction and mental models. http://www.sietareu.org/activities/congress2013/programme-ad-workshops

Ferraro, Gary P. and Briody, Elizabeth K.: The Cultural Dimension of Global Business. Seventh edition. Pearson: 2012.

Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan; Minkov, Michael: Cultures and Organizations: Software for the Mind, Third Edition. Mc-Graw-Hill: 2010.

Matsumoto, David: Culture, Context, and Behavior, Journal of Personality, 75(6), 2007: 1285-1319.

Mead, Richard and Andrews, Tim G.: International Management: Culture and Beyond. Wiley, 2009.

Nakata, Cheryl (ed.): Beyond Hofstede: Culture Frameworks for Global Marketing and Management. Palgrave: 2009.

Nguyen-Phuong-Mai, Mai: Cross-cultural management. With insights from brain science. London: Routledge: 2019.

Tomalin, Barry; Nicks, Mike: The World's Business Cultures and How to Unlock Them, Second Edition. Thorogood: 2010.

Trompenaars, Fons and Hampden-Turner, Charles: Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. Third edition. McGraw-Hill: 2011.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge

The Students can

• describe and evaluate international environments faced by investors, 

• apply the latest state of knowledge regarding the application of practical empirical models for asset allocation,

• interpret qualitative and quantitative data and present appropriate and coherent recommendations based on this.

2.1.2 Skills

The Students can

• detect and identify risk on international markets based on macroeconomic analysis

• use data techniques to analyse market risks and outlooks

• apply sophisticated quantitative tools for data analysis in different economic settings

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students can

• lead and coordinate teams in a results-oriented fashion,

• present and prudently defend team results in a complex and demanding environment,

• improve cooperation among human resource in projects and organizations based upon appropriate policies and strategies

2.2.2 Autonomy

The Students can

• work out independent projects and ideas and can do what is necessary to carry out a sustainable management initiative.

The course is aimed to take the perspective of an international investor operating on international capital markets. The perspective follows a “Top-Down” approach. Therefore in the first part macroeconomic models are presented. These serve as a basis to describe and evaluate the conditions on international capital markets. In the second part practical projection and portfolio approaches are being presented. Based on these prerequisites international asset pricing techniques are developed.

Topics include

• Macroeconomic environment of capital markets

• International linkages between markets and economies

• Bond markets

• Stock markets

• International currency markets

• Diversification/International portfolio selection

• Projection of asset returns

• Practical models for asset allocation

• Examples of statistical models applied in asset allocation

• Examples of current comments and analysis of capital markets

The course aims both to familiarise students with influential papers and current research, and to promote new research ideas in the area.

Lectures incl. practitioners’ best practices, Case studies, (Short) presentations, Results-oriented presentations in oral and written form

Formal: -

Knowledge and Competencies: Statistics, Macroeconomics, Theory of capital markets/Investment Theory

• written exam (50%)
• presentation based on article (50%)

Successful completion of examination (individual / group)

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung, M.A. Business Management

• Mishkin, Frederic: „Economics of Money, Banking, and Financial Markets“

• Krugman/Obstfeld/Melitz, „International Economics“ 

• Cuthbertson, Nitzsche: „Quantitative Financial Economics“

• Literature and papers cited in the lecture

2.1 Fachkompetenz

2.1.1 Wissen 

Die Studierenden

• überblicken die Bedeutung von digitalen Plattformen und Medien für das Marketing und kennen die aktuellen Entwicklungen und Trends 

• verstehen die Komplexität und Dynamik der digitalen Unternehmens-umwelt und können diese mittels ausgewählter Verfahren analysieren und bewerten  

• besitzen vertiefte Kenntnisse über Struktur und Erlösmechanismen digitaler Geschäftsmodelle 

• kennen und verstehen den Prozess und die Kernelemente der Entwicklung einer digitalen Marketingstrategie 

• können die Elemente des traditionellen Marketing-Mix auf den digitalen Kontext anwenden und adaptieren 

• verstehen, welche neuen Formen der Kundenansprache sich aus digitalen Plattformen und Medien für das Relationship Marketing ergeben  

• kennen Funktionsweise und Potenzial von Künstlicher Intelligenz (KI) und Big Data und können die damit einhergehenden zentralen (datenschutz-)rechtlichen und ethischen Aspekte beurteilen

• wissen, wie KPIs und Instrumente zur Messung der Effektivität digitaler Marketingmaßnahmen eingesetzt und bewertet werden

Darüber hinaus wenden die Studierenden das in der Vorlesung erworbene Wissen im Rahmen eines begleitenden Projektseminars auf Fragestellungen des digitalen Marketing Managements eines realen oder virtuellen Unternehmens an. Dabei bedienen sie sich sowohl der erlernten Konzepte, Modelle und Instrumente als auch verschiedener wissenschaftlicher Forschungsmethoden.    

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden können 

• die Grundlagen des digitalen Marketings erläutern 

• die Bedeutung der Digitalisierung für das Marketing Management und damit einhergehende Möglichkeiten und Herausforderungen für Unternehmen selbstständig beurteilen und reflektieren 

• den Einsatz unterschiedlicher Marketinginstrumente in Abhängigkeit von der digitalen Marketingstrategie bewerten sowie geeignete Instrumente auswählen und erfolgreich einsetzen 

• erlernte Konzepte und Methoden des digitalen Marketing Managements auf reale Use Cases anwenden

• sich wissenschaftlicher Erkenntnisse sowie qualitativer und quantitativer Forschungsmethoden bedienen, um Problemstellungen des digitalen Marketings aus der Unternehmenspraxis zu analysieren und zu bewerten  

• vorliegende Informationen und gewonnene Erkenntnisse strukturiert aufbereiten, in konkrete Handlungsempfehlungen überführen und zielgruppengerecht präsentieren 

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden erwerben die Fertigkeit

• arbeitsteilig und ergebnisorientiert an komplexen Fragestellungen des digitalen Marketings in Gruppen zu arbeiten 

• unterschiedliche Sichtweisen und Standpunkte in einen Entscheidungsprozess einzubeziehen und mit resultierenden Trade-offs sowie Ziel- und Meinungskonflikten umzugehen 

• Ergebnisse professionell und fachlich fundiert in einem anspruchsvollen Umfeld zu präsentieren und zu verteidigen 

• Lösungsansätze und Handlungsempfehlungen anderer Teams kritisch zu bewerten, zu diskutieren und durch angemessenes und sachliches Feedback gemeinsam weiterzuentwickeln  

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studenten können 

• eigene Standpunkte und Haltungen gegenüber Modellen und Konzepten einnehmen und in Diskussionen verteidigen 

• erworbenes Wissen eigenständig und lösungsorientiert auf reale Use Cases anwenden 

• Wissenschaftliche Forschungsarbeiten und -methoden nutzen, um spezifische Problemstellungen realer Unternehmen eigen-verantwortlich zu analysieren, zu bewerten und fundierte Handlungs-empfehlungen abzuleiten 

Die Digitalisierung verändert das Konsum- und Kaufverhalten grundlegend: Konsumenten sind durch digitale Plattformen wie Google, Facebook oder Amazon eng miteinander vernetzt und besser über Produkte und Dienstleistungen informiert als je zuvor. Durch Smartphones und Online-Shops verändern sich traditionelle Einkaufsgewohnheiten. Gleichzeitig entstehen für Unternehmen durch neue digitale Touchpoints und Kommunikations-kanäle sowie durch die Verfügbarkeit umfassender Kundendaten neue Möglichkeiten einer individuellen und zielgerichteten Kundenansprache. Eine Anpassung bzw. Erweiterung des klassischen Marketings hin zu einem digitalen Marketing Management ist daher zentral für den Markterfolg von Unternehmen in der heutigen digitalen Welt. 

Die Veranstaltung gibt einen umfassenden und anwendungsorientierten Überblick über die Instrumente, Methoden und Konzepte des digitalen Marketing Managements. Dabei werden sowohl traditionelle Marketingmodelle auf den digitalen Kontext angewendet, als auch neue Modelle, Konzepte und Instrumente behandelt. Konkret werden die folgenden Themenschwerpunkte abgedeckt:  

• Grundlagen des digitalen Marketing Managements:  Begrifflichkeiten, Bedeutung und Trends 

• Besonderheiten der digitalen Mikro- und Makroumwelt 

• digitale Geschäfts- und Erlösmodelle

• Kernelemente und Entwicklungsprozess einer digitalen Marketing-strategie 

• digitale Produktpolitik: Innovationsmanagement, digitale Produkt-gestaltung und digitales Markenmanagement 

• digitale Preispolitik: Besonderheiten der Bepreisung digitaler Produkte, innovative Preismodelle und -strategien

• digitale Vertriebspolitik: digitale Absatzkanäle, Absatzmittler und Vertriebssysteme

• digitale Kommunikationspolitik I: Suchmaschinenmarketing, Affiliate Marketing und Display Advertising

• digitale Kommunikationspolitik II: Social Media Marketing, Virales Marketing und Influencer Marketing 

• Online Relationship Marketing I: Permission-Marketing und Loyalitäts-programme 

• Online Relationship Marketing II: Personalisierung und Targeting mittels KI und Big Data

• Monitoring und Performance Optimierung digitaler Kanäle 

In der Vorlesung werden verschiedene Lehrformen eingesetzt, um den Studierenden eine ganzheitliche und anwendungsorientierte Perspektive auf das digitale Marketing Management zu vermitteln:  

• Vorlesung / seminaristischer Unterricht zur Vermittlung von Fach- und Methodenwissen, inkl. Best Practices aus der Unternehmenspraxis (z.B. in Form von Gastvorträgen) 

• Selbststudium der begleitenden Pflichtlektüre zur Vertiefung der gelernten Inhalte (insb. Aufsätze aus wissenschaftlichen Fachzeit-schriften) 

• Lösung von Case Studies zur Anwendung und Überprüfung des erlernten Wissens   

• Bearbeitung konkreter Problemstellungen des digitalen Marketing Managements eines realen oder virtuellen Unternehmens in Gruppen mit anschließender Präsentation der Ergebnisse in schriftlicher und mündlicher Form 

Formal: keine

Inhaltlich: keine

• Klausur 50% (90 Minuten)

• semesterbegleitende Teilleistung: 50%

Bestandene Prüfung  

M.A. Business Management, M.Sc. Wirtschaftsinformatik 

Basisliteratur 

Chaffey, Dave; Ellis-Chadwick, Fiona (2019). Digital marketing: Strategy, implementation and practice. Pearson Education Limited. 

Heinemann, Gerrit (2020). Der neue Online-Handel: Geschäftsmodelle, Geschäftssysteme und Benchmarks im E-Commerce. Springer-Verlag. 

Kollmann, Tobias (2020). Digital Marketing: Grundlagen der Absatzpolitik in der Digitalen Wirtschaft. Verlag W. Kohlhammer. 

Kotler, Philip; Kartajaya, Hermawan; Setiawan, Iwan (2017). Marketing 4.0: Moving from traditional to digital. John Wiley & Sons, Inc.

Meffert, Heribert; Burmann, Christoph; Kirchgeorg, Manfred, Eisenbeiß, Maik (2019). Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele. SpringerGabler. 

Tuten, Tracy L. (2020). Principles of Marketing for a Digital Age. SAGE Publications Limited. 

Weiterführende Literatur (Auswahl)

Dinner, Isaac M., Heerde van, Harald J.; Neslin, Scott A. (2014). Driving online and offline sales: The cross-channel effects of traditional, online display and paid search advertising, in: Journal of Marketing Research, 51. Jg., Nr. 5, S. 527-545. 

Erevelles, Sunil; Fukawa, Nobuyuki; Swayne, Linda (2016). Big Data consumer analytics and the transformation of marketing, in: Journal of Business Research, 69. Jg., S. 897-904. 

Kannan, P.K.; Kopalle, Praveen K. (2001). Dynamic pricing on the Internet: Importance and implications for consumer behavior, in: International Journal of Electronic Commerce, 5. Jg., S. 63-83.

Palmatier, Robert W.; Stern, Louis W.; El-Ansary, Adel I. (2016). Marketing channel strategy: An omni-channel approach. Routledge. 

Palmatier, Robert W.; Steinhoff, Lena (2019). Relationship marketing in the digital age. Routledge. 

Reto, Felix; Rauschnabel, Philipp A.; Hinsch, Chris (2017). Elements of strategic social media marketing: A holistic framework, in: Journal of Business Research, 70 Jg.; S. 118-126.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

The students know and understand

• the relevance of supply chain management 

• the core aspects, concepts, main characteristics, and principles of supply chain management and logistics

• the development and phases of digitalization in supply chains 

• the vision, chances and underlying concepts of a fully digitalized supply chain 

• key technologies and principles behind digitization in supply chain management

• the changing role, function and application of information systems in supply chains

• models for stepwise digitization and assessment of maturity of digitization 

• the necessity of change management to achieve and manage digital supply chains

2.1.2 Skills 

The students are able to 

• explain the fundamentals of supply chain management

• explain scenarios of digitalized processes in supply chains 

• illustrate stakeholders and explain their roles in the digitization process of supply chains

• illustrate explain the relevance, chances, risks and challenges for supply chains resulting from digitization  

• identify and analyze the effects of digitization on logistics processes and the supply chain in given scenarios or use cases

• assess the benefits, critical success factors as well as risks and limits of digitized processes in supply chains in given scenarios or use cases

• assess the suitability and maturity of core, maturing, emerging technologies for digitization in supply chain management and logistics by application of given models on scenarios and use cases

• assess the impact of digitization on risk management, supplier management and sustainability in supply chains

• recommend tools for digital supply chain management according to needs of companies in scenarios and use cases

• derive recommendations for required capabilities and skills of employees

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students

• develop an attitude towards digitization in supply chain management 

• achieve effectiveness and efficiency in analyzing and assessing the effects of digitization and suitability and maturity of technologies for given use cases

• can handle complexities while working in groups

• are able to present and prudently defend team results in a complex and demanding environment

• develop team competencies among the members

2.2.2 Autonomy

The Students 

• can manage and transform work or study contexts that are complex and require new strategic approaches.

• can reflect operational challenges of a company in the background of digitization.

• work out independent projects and ideas 

Introduction to Supply Chain Management

• Objectives, principles and perspectives of supply chain management

• The role of logistics and supplier management in supply chain management

• Challenges and need for collaboration

Digitalization in Supply Chain Operations

• Material Flow Processes and Technologies in Supply Chain Operations

• Mechanization and Automation

• Digitalization, Internet of Things, Industrie 4.0

• Digital Transformation and Maturity

• Use Cases and Case Studies

Digitalization in Supply Chain Design and Planning

• Supply chain strategies

• Methods for network design

• Inventory planning

• Information systems

• Centralized and dezentralized information management

• Lectures introducing concepts, methods and tools as well as practitioners’ best practices

• Group work to practice concepts and methods, to develop skills and to work on case studies

• Home work to add individual contributions

• Presentations to communicate results in oral and written form

Formal: none

Knowledge and Competencies: Fundamental knowledge of supply chain management, logistics and supplier management is recommended

75% written examination at the end of the course (60 minutes)

25% contributions and continuous assessment within the course (homework, group work, presentations, case studies)

Successful completion of examination, presentation (individual / group)

M.A. Business Management

Arnold, D.; Isermann, H.; Kuhn, A.: Handbuch Logistik, 3. Auflage, Springer Verlag, Berlin, 2008.

Batran, A.; Erben, A.; Schulz, R.; Sperl, F.: Procurement 4.0 – A survival guide in a digital, disruptive world, 1st Edition, Campus Verlag, Frankfurt, 2017.

Bowersox, D.; Closs, D.; Cooper, M. B.: Supply Chain Logistics Management, 5th Edition, McGraw-Hill, New York, 2020.

Chopra, S.; Meindl, P.: Supply Chain Management – Strategy, Planning And Operation, 6th Edition, Pearson, Halbergmoss, 2016.

Grant, D.B.: Logistics Management, Pearson, Halbergmoss, 2012.

Kagermann, H.; Anderl, R.; Gausemeier, J.; Schuh, G.; Wahlster, W.: Industrie 4.0 in a Global Context – Strategies for Cooperating with International Partners (acatech STUDY), Herbert Utz Verlag, Munich, 2016.

Kuhn, A.; Hellingrath, B.: Supply Chain Management. Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette. Springer, Berlin/Heidelberg, 2002.

Manners-Bell, J.; Lyon, K.: The Logistics and Supply Chain Innovation Handbook – Disruptive Technologies and New Business Models, 1st Edition, Kogan Page Ltd., London, 2019.

O’Brien, J.: Supplier Relationship Management – Unlocking the Value in Your Supply Base, 2nd Edition, Kogan Page Ltd., London, 2018.

Parlings, M.; Cirullies, J.; Klingebiel, K.: A literature-based state of the art review on the identification and classification of supply chain design tasks. In: Disruptive supply network models in future industrial systems. Configuring for resilience and sustainability: 17th Cambridge International Manufacturing Symposium. Institute for Manufacturing, Cambridge, 2013.

Pfohl, H.-C.: Logistiksysteme – Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 9. Auflage, Springer Verlag, Berlin/Heidelberg, 2018.

Schuh, G.; Anderl, R.; Gausemeier, J.; Hompel, M. ten; Wahlster, W: Industrie 4.0 Maturity Index – Managing the Digital Transformation of Companies (acatech STUDY), Herbert Utz Verlag, Munich, 2017.

Simchi-Levi, D.; Kaminsky, P.; Simchi-Levi, E.: Designing and Managing the Supply Chain – Concepts, Strategies and Case studies, 4th Edition, McGraw Hill, New York, 2009.

Vogel-Heuser, B.; Bauernhansl, T.; Hompel, M. ten (Hg.): Handbuch Industrie 4.0., 2. erweiterte und bearbeitete Auflage, Springer Vieweg (Springer Reference Technik); ), Berlin, 2014, 2017.

Wagner, R. M. (Hg.): Industrie 4.0 für die Praxis – Mit realen Fallbeispielen aus mittelständischen Unternehmen und vielen umsetzbaren Tipps, Springer Gabler, Wiesbaden, 2018.

Winkelhake, U.: The Digital Transformation of the Automotive Industry – Catalysts, Roadmap, Practice, Springer International Publishing, Cham, 2018.

Hintergrund: Dieses Wahlpflichtmodul soll der Studiengangsleitung in Abstimmung mit dem Dekanat ermöglichen, zu aktuellen Themen, die z. B. auf Gesetzesänderungen, Technologieentwicklungen oder wirtschaftlichen Situationen („Krise“) beruhen, spezielle und i. d. R. einmalige WPM-Angebote zu genehmigen. Solche flexiblen Angebote wurden von einigen Fachgruppen gewünscht und lassen sich auch fachgruppenübergreifend denken (z. B. BWL+VWL oder BWL + Recht). Auch das Angebot eines Wahlpflichtmoduls über die Teilnahme an der Ruhr Master School (RMS) kann als „aktuelles Thema“ bereitgestellt werden. 

Die Studierenden kennen den Kontext und die grundlegenden Theorien zu dem „aktuellen Thema“, entwickeln Lösungsmöglichkeiten für die „neuartige“ Problematik und  üben dabei auch innovative Forschungsmethoden, selbständiges Lernen, Gruppenarbeit und Präsentationen.

Die Inhalte und die Form (seminaristisch oder im Block) der Veranstaltungen sind von den anbietenden Dozenten rechtzeitig zu konkretisieren und in einer ankündigenden Modulbeschreibung bekannt zu machen.  

Powerpoint-unterstützte dialogorientierte Veranstaltungen mit praktischen Beispielen.

Begleitende Pflichtlektüre von angegebenen Quellen sowie selbständige Recherchen zu aktuellen Themen und praktischen Problemen bzw. Anwendungen.

Gruppenarbeit, moderierte Diskussion, „learning by doing“, Selbständiges Erarbeiten von Referaten, Präsentation von Referaten und Gruppenergebnissen unter zeitlichen Restriktionen.

Es ist empfehlenswert, externe Experten zu Vorträgen einzuladen oder als Lehrbeauftragte an den Veranstaltungen zu beteiligen.

Formal: Keine

Inhaltlich: Sind jeweils von den Dozenten vorzugeben

Klausur am Ende des Semesters sowie ggf. eine semesterbegleitende Prüfungsleistung

Bestandene Modulklausur sowie erfolgreiche semesterbegleitende Seminarleistung

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung

2.1 Fachkompetenz

2.1.1 Wissen

Die Studierenden beherrschen die kapitalmarkttheoretischen Modelle zur Bestimmung der Cost of Capital. Sie verstehen die Wirkungszusammenhänge zwischen den Investitionsentscheidungen, den Finanzierungsentscheidungen, den Cost of Capital und dem Firm Value.

2.1.2 Fertigkeiten

• Erkennen des Zusammenhanges zwischen Risiko und Rendite

• Beurteilung von Investitionsprojekten vor dem Hintergrund risikoadäquater Kapitalkosten

• Identifizierung spezifischer Vor- und Nachteile von Finanzierungsstrukturen

• Ableitung einer optimalen Projektfinanzierung unter Berücksichtigung von Steuern und Insolvenzkosten

• Anwendung spezifischer Methoden der Projektbewertung

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Selbstständigkeit

• Selbstständiges Lösen einer praxisorientierten Fallstudie

Refresher zu den Grundlagen Investition- und Finanzierung (Homework)

• Grundprinzipien im Corporate Finance

• Risk and Return

• Cost of Capital (levered and unlevered Firm)

• Firm Value and Leverage

• Project Valuation

• Fallstudien zu Investitions- und Finanzierungsentscheidungen von IT-Unternehmen

Für die Lehrveranstaltung kommen gezielt die Lehrformen

• Vorlesung mit begleitender Übung

• Die Vorlesung wird in Interaktion mit den Studierenden durchgeführt mit Tafelanschrieb und Projektion

zum Einsatz.

Formal: -

Inhaltlich: -

• Klausur (60 Minuten) (75%)

• sowie eine semesterbegleitende Prüfungsleistung (25%)

Bestandene Modulklausur sowie erfolgreiches Referat

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung, M.A. Business Management, M.Sc. Wirtschaftsinformatik

Hillier, D. u.a. (2013): Corporate Finance, 2nd European Edition, New York (McGraw-Hill)

2.1 Fachkompetenz 

2.1.1 Wissen

Die Studierenden erkennen, dass Kostenmanagement auf die aktive und bewusste Gestaltung der Kosten- und Leistungsbeziehungen eines Unternehmens ausgerichtet ist. Sie sind sich dessen bewusst, dass das Kostenmanagement zentral in die Unternehmenssteuerung eingebunden ist. Die Studierenden ventilieren die grundlegenden Konzeptionselemente von Kostenrechnung und ¬-management. Des Weiteren durchdringen sie die analytische Planung, Kontrolle und Beeinflussung in Kostenmanagementbereichen. Die Studierenden reflektieren das Kostenmanagement im systemischen Wissenschafts- wie Anwendungsbezug und kennen den aktuellen Stand der Forschung inkl. Ansatzpunkte für Forschungsbedarf bzw. Investitionsbedarf in der Praxis.

2.1.2 Fertigkeiten

Aus dem Verstehen der Zusammenhänge des Kostenmanagements entwickeln die Studierenden die Fähigkeit und die Fertigkeiten, Instrumente des Kostenmanagement sach- und fachgerecht einzusetzen.  Methodisch können sie ausgewählte Problemstellungen korrekt mit fachspezifischen Verfahren bearbeiten und einer begründeten Lösung zuführen. Dabei ist es ihnen möglich, ihre rechnerischen Ergebnisse zu interpretieren, deren Aussagegehalt kritisch zu analysieren und in Summe den eigenen Stand selbstreflektierend zu verteidigen. Anhand ausgewählter Beispiele ist es den Studierenden möglich, einzelne Techniken mit einem beruflichen industriellen Umfeld sowie der Beratungspraxis in Verbindung zu bringen und innovative Potentiale kreativ aufzuzeigen.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden entwickeln Teamkompetenzen, die durch Hausarbeiten inkl. Präsentationsaufgaben unterstützt werden.

• Die Studierenden können Aufgaben zielorientiert koordinieren und bearbeiten.

• Sie vertiefen durch Anwendung gängige Methoden des wissenschaftlichen Arbeitens und erarbeiten sich ein fundiertes inhaltliches Fachwissen in einem aktuellen Thema im Kostenmanagement aus.

• Sie können die Teamergebnisse in einem komplexen und anspruchsvollen Umfeld präsentieren, eigene Standpunkte vertreten und in verschiedenen Stakeholderperspektiven argumentieren. Dabei kommunizieren Sie fachlich fundiert, ggü. der Zielgruppe überzeugend und sind zugleich empathisch.

2.2.2 Selbstständigkeit

• Die Studierenden können entsprechend ihrer persönlichen Fähigkeiten sich ein Thema selbstständig erschließen und in praktikable Arbeitsaufgaben strukturieren. Durch die eigenständige Herangehensweise bilden sie bewusste Schwerpunkte, die ihren Neigungen entsprechen, für die sie sich motivieren und eine Haltung einnehmen. 

• Sie haben die Fähigkeit wirtschaftliche Zusammenhänge verschiedener Fachfunktionen in der Verbindung zu Kostenmanagement- und Controllingaufgaben dezentral und zentral zu verstehen.

• Sie sind in der Lage eigene Standpunkte und Haltungen ggü. bestehenden Theorien, Modellen und Erfahrungen abzuleiten und in kritischen Diskussion zu verteidigen.

Das Modul richtet sich inhaltlich auf den engen Zusammenhang zwischen der Abbildung betriebswirtschaftlich-kostenrechnerischer Fragestellungen zur Steuerung von Unternehmen durch Bezugsobjekte in einer Kostenrechnung und deren Ausgestaltung in einem Kostenmanagement.

Die Lehrveranstaltung besteht aus einem stärker theoretisch ausgerichteten (ersten) Teil und einem stärker anwendungs-/umsetzungsbezogen ausgerichteten (zweiten) Teil, der sich organisatorisch den einzelnen Themenfeldern unmittelbar, z.B. durch Übungsphasen anschließt. Der Kern des zweiten Teils besteht in einem Forschungsseminar oder einem Projektseminar mit einem Praxispartner der Stadtgesellschaft zu moderne Themen des Kostenmanagements. Diese werden im Selbststudium, organisiert in Gruppenarbeiten, erschlossen und neben einer Hausarbeitsleistung in Präsentationsphasen gemeinsam mit dem Auditorium kritisch diskutiert.

Kostenmanagement (SV mit intergrierter Übung)

• Grundaussagen zum Kostenmanagement

• Gemeinkosten- und Fixkostenmanagement

• Prozesskostenmanagement 

• Prozesskostenmanagement

• Projektkostenmanagement

• Produktkostenmanagement

Seminaristische Lehrveranstaltung unter interaktiver Einbeziehung der Studierenden. Entwicklung von theoretisch-pragmatischen Kostenmanagement-inhalten mit integrierten Übungsaufgaben und begleitenden anwendungsbezogenen Fallstudien im Selbststudium. Durcharbeiten von ergänzenden Literaturstellen als Teil des Selbststudiums.

Verstärkt wird der Praxisanteil des Moduls durch einen Gastvortrag und Digitalisierungs-Workshop eines renommierten Beratungsunternehmens der Stadtgesellschaft Dortmund.

Formal: keine

Inhaltlich: Grundwissen zur Kosten- und Leistungsrechnung 

Klausur am Ende des Semesters (60 Minuten) (70 %) sowie eine semesterbegleitende Prüfungsleistung in Form einer Präsentation und Hausarbeit (30 %).

Bestandene Prüfung (Klausur sowie Semesterbegleitleistung.)

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung, M.A. Business Management

Coenenberg, A.G.; Fischer, T. M.; Günther, T.: Kostenrechnung und Kostenanalyse, 8. Aufl., Stuttgart 2012

Fischer, T.; Möller, K.; Schutze, W.: Controlling - Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven, 2. Aufl., Stuttgart 2015

Franz, K.-P.; Kajüter, P. (Hrsg.): Kostenmanagement. Wertsteigerung durch systematische Kostensteuerung, 2. Aufl., Stuttgart 2002

Friedl, B.: Kostenmanagement, Stuttgart 2009

Haberstock, L.: Kostenrechnung II. (Grenz-)Plankostenrechnung mit Fragen, Aufgaben und Lösungen. Bearbeitet von Volker Breithecker, 10. Aufl., Berlin 2008

Hölzlwimmer, A.; Hahn, A. (2016): Produktkosten-Controlling mit SAP, 2., akt. und erw. Auflage, Bonn 2016

Kajüter, P.: Proaktives Kostenmanagement. Konzeption und Realprofile, Wiesbaden 2000

Weber, Jürgen; Schäfer, Utz: Einführung in das Controlling, 14. Aufl., Stuttgart 2015

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

The students can/know/apply

• the importance and crucial role of Human Resource Management in Project Management,

• key functions and fundamental concepts of HRM and their impact on the project’s success

• core issues of human resource organization in projects, e.g. approaches and activities for team building and managing,

• different approaches on how to influence motivation and engagement effectively,

• the specific leadership role in project management and how to cope with it successfully,

• concepts of managing oneself,

• important soft skills and tools in project management like feedback, conflict management, principles of intercultural or remote communication,

2.1.2 Skills 

The Students can/know/apply

• develop tailored concepts for the organization of human resources in a project,

• team building principles and adapt them to specific situations,

• different concepts of motivation to influence individual team members and the team as a whole,

• different leadership roles suitable for the situation and the respective team members,

• how to manage themselves also in challenging project situations under pressure,

• different communication styles depending on the target group / stakeholders,

• manage diverse teams and are able solve conflicts in projects based on current methods and tools.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students can/know/apply

• handle work or study contexts that are complex, unpredictable and require new strategic approaches,

• how to compose an efficient team with the help of competence management

• lead and coordinate both teams and themselves as an individual in the team in a motivating and results-oriented way,

• how to cope with complexities while working in diverse international teams,

• improve cooperation in and among groups while applying appropriate methods, tools and soft skills,

• persuasively present individual and team results that refer to complex and demanding assessments/conditions.

2.2.2 Autonomy

The Students can/know/apply

• try, apply and further develop appropriate concepts of HRM in project management,

• reflect themselves in their future project management role in order to develop individual leadership approaches, -roles and –styles in project management,

• link their experiences and knowledge in HRM with other project-related topics / principal company issues and discuss how to handle potential frictions successfully

• Introduction: Human Resource Management in Projects

• The Role of Human Resources in Projects

• Key Functions of Human Resource Management in Projects

• Team Building

• Motivation, Engagement, and Commitment

• Leadership

• Communication

• Organizational Development and Change Management

• Health and Safety

Course description:

Professional Human Resource Management is a crucial factor for every project’s effectiveness and success. However, even today it is often still underestimated.

Human Resources for projects must be selected carefully and qualified accordingly. Building and developing a proper project team is one of the key success factors. Leadership in projects without having disciplinary responsibility is probably one of the most challenging leadership roles you can take in an organization. Leadership styles themselves shape the framework of collaboration within a project. Moreover, the application of soft skills is essential for every modern project manager and an important success factor (e. g. use of conflict management skills, intercultural or remote communication, negotiation).

This course aims to familiarize students with current approaches in Human Resource Management in Projects - including the respective recent research fields. It illustrates and elaborates how students can apply their HRM knowledge and skills for own future projects.

Lectures incl. practitioners’ best practices, interactive case studies, group working activities, role plays, short presentations, results-oriented presentations in oral and written form

• Lectures introducing theoretical frameworks, concepts, methods and tools

• Group work to practice concepts and methods, to develop skills and to work on case studies

• Home work to add individual contributions

• Presentations for communication, discussion and reflection of results

Formal: -

Knowledge and Competencies: -

• Examination (60 minutes) (75%) and

• Continuous assessment (coursework assignment – 5 pages, presentation – 30 min.) (25%)

Successful completion of examination and assessment in course (presentation individual / group)

M.A. European Master in Project Management, M.A. Business Management

• Armstrong, Michael: Armstrong’s Handbook of Management and Leadership for HR, 4th Edition, Philadelphia 2016

• Armstrong, Michael: Armstrong‘s Handbook of Human Resource Management Practice, 15th Edition, London; New York 2020

• Dessler, Gary: Human Resource Management, Global Edition,16th Edition, Upper Saddle River/New Jersey 2019

• Hawkins, Peter (Ed.): Leadership Team Coaching in Practice, 2nd Edition, London; New York 2018

2.1 Fachkompetenz 

2.1.1 Wissen

Die Studierenden 

• besitzen vertiefte Kenntnisse des nationalen und internationalen Umsatzsteuerrechts 

• kennen und verstehen die grundlegende steuerartenübergreifende Besteuerung von Kapitalgesellschaften und ihren Gesellschaftern

• verfügen über ein fundiertes Wissen hinsichtlich der Wirkung von Steuern auf unternehmerische Entscheidungen

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden können

• die Systematik der Umsatzsteuer und der direkten Steuern bei Kapitalgesellschaften aufzeigen

• konkrete steuerliche Problemstellungen im Zusammenhang mit der Umsatzsteuer und der Körperschaftsteuer lösen

• steuerlich relevante Sachverhalte beurteilen und aus betriebswirtschaftlicher Sicht steueroptimal gestalten

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden

• entwickeln Teamkompetenzen, die durch Partner- und Gruppenarbeit während der Vorlesung unterstützt werden

• können ihre Teamergebnisse umsichtig in einem komplexen und anspruchsvollen Umfeld präsentieren und verteidigen 

• üben sich in dem Erwerb einer sachlich fundierten Diskussionskultur

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden sind in der Lage

• eigenverantwortlich mit den Gesetzestexten, den Verwaltungsanweisungen, der Rechtsprechung sowie der Fachliteratur umzugehen

• erworbene Konzepte auf neue Problemstellungen anzuwenden und diese eigenständig zu lösen

a) Umsatzsteuer

• Unternehmereigenschaft

• Steuerobjekt bei innerstaatlichen Leistungen: steuerbarer Umsatz

• Besteuerung grenzüberschreitender Lieferungen und Dienstleistungen 

• Steuerbefreiungen

• Geschäftsveräußerung im Ganzen 

• Umsatzsteuer im Konzern und Holdinggesellschaften 

• Vorsteuerabzug und Vorsteuerberechtigung

• Umsatzsteuer-Compliance

b) Besteuerung der Kapitalgesellschaften 

• Besteuerung von Gesellschaft und Gesellschafter

• Gesellschafterfremdfinanzierung

• Behandlung von Verlusten der Kapitalgesellschaft (insbesondere beim Gesellschafterwechsel)

• Körperschaftsteuerliche und gewerbesteuerliche Organschaft

Seminaristische Vorlesung, ergänzt durch Gruppenarbeiten. 

Formal: keine

Inhaltlich: Solide Kenntnisse entsprechend einer 4 SWS Grundlagenveranstaltung aus dem Bachelor (z.B. der VL „Steuern“ im Bachelor Betriebswirtschaft)

Klausur am Ende des Semesters (90 Minuten)

Bestandene Modulklausur

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung, M.A. Business Management

Jeweils aktuellste Auflage:

• Englisch in Tipke/Lang, Steuerrecht, § 17

• Meissner/Neeser: Umsatzsteuer 

• Niehus/Wilke: Die Besteuerung der Kapitalgesellschaft

• Dötsch/Alber u.a.: Körperschaftsteuer

2.1 Fachkompetenz 

2.1.1 Wissen

Die Studierenden 

• kennen die wichtigsten und bedeutendsten Methoden, Instrumente und Konzepte des Strategischen Managements und des Strategie-Entwicklungsprozesses,

• wenden Instrumente zur Analyse und Interpretation von qualitativen und quantitativen Daten an,

• wissen, wie ein Geschäftsplan aufgesetzt und in Entscheidungsgremien präsentiert und verteidigt wird.

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden

• können Entscheidungssituationen unter Einsatz fachspezifischer Instrumente analysieren und fachliche Empfehlungen zum anwendungsorientierten Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung geben,

• setzen qualitative und quantitative Management-Tools zur strategischen Analyse und Strategieentwicklung ein,

• können kritische Bereiche des Prozesses der Strategieentwicklung und -umsetzung identifizieren und lösen

• sind in der Lage auch mit strategischen Zielkonflikten umzugehen sowie Empfehlungen zum Umgang mit dieser Situation abzugeben.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden erwerben die Fertigkeit,

• mit spezifischen Herausforderungen in Entscheidungssituationen und Konfliktsituationen im Bereich der Strategie- und Zielausrichtung umzugehen,

• Teams in den einzelnen Prozessschritten der Strategieentwicklung zu begleiten und zu führen,

• relevante Informationen für diverse Stakeholder-Gruppen aufzubereiten und zu präsentieren.

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden können

• Strategieoptionen für spezifische Unternehmen in ausgewählten Märkten entwickeln, bewerten und umsetzen,

• eigenständig Strategieentwickungs- und Entscheidungsprozesse auch unter Beachtung von Unsicherheit / Ungewissheit und begrenzter Information entwickeln

• Geschäftsmodelle kritisch hinterfragen und Möglichkeiten der Optimierung aufzeigen.

In diesem Modul werden anwendungsorientierte Instrumente, Methoden und Konzepte des Strategischen Managements thematisiert. Dabei stehen die Bezüge zu den Prozessphasen der Zielbildung, der Strategischen Analyse bestehend aus Unternehmens- und Umweltanalyse, Strategie-Wahl und -implementierung sowie der Strategischen Kontrolle im Mittelpunkt. 

Im Rahmen der Unternehmensanalyse werden insbesondere die Ressourcenanalyse, das Kernkompetenzmanagement auf Basis des VRIO-Ansatzes und die Wertkettenanalyse basierend auf einer Kostenstrukturanalyse, eine vergleichende Wettbewerberanalyse anwendungsorientiert berücksichtigt, um daraus eine fundierte Stärken- und Schwächenanalyse abzuleiten.

Die Umweltanalyse greift auf die globale Umweltanalyse (PESTEL-Analyse), die zu beachtenden Mega-Trends, das Stakeholder-Management, die Analyse Strategischer Gruppen und der Konkurrenten, die Branchenstrukturanalyse nach Porter, den Technologielebenszyklus sowie die Marktsegmentierungsansätze zurück. Aus den Ergebnissen der Umweltanalyse werden dann Gelegenheiten und Bedrohungen festgehalten. 

Die Ergebniszusammenführung der Strategischen Analyse erfolgt im Rahmen einer fundierten SWOT-Matrix in der sowohl die Ergebnisse der Stärken- und Schwächenanalyse sowie die Gelegenheiten und Bedrohungen aus der Umweltanalyse erfasst werden. Darauf aufbauend werden gezielt Strategien in der SWOT-Matrix abgeleitet und erfasst. Dabei werden diverse Instrumente der Managementlehre eingesetzt – bspw. Portfolio-Analysen (BCG-Portfolio u.a.), das Produktlebenszykluskonzept, das Erfahrungskurvenkonzept, der Marketing-Mix, Ansätze zur gezielten Marktsegmentierung sowie die bedeutenden Möglichkeiten der Strategieklassifikationen (Wettbewerbsstrategien nach Porter, Wachstumsstrategien nach Ansoff) u.v.m.

Darauf aufbauend werden wichtige Aspekte der Strategie-Implementierung und der Strategischen Kontrolle sowie aktuelle Neuentwicklungen aus der Digitalisierung und dem Themenfeld der Künstlichen Intelligenz thematisiert. 

Eine besondere Beachtung findet die Erhaltung der unternehmerischen Aktions- und Reaktionsfähigkeit, um der steigenden Komplexität und der Ungewissheit / Unsicherheit besser begegnen zu können. Insofern werden die Anforderungen an modernes Strategisches Management und die Komplexitätshandhabung bspw. mit Hilfe von Steuerungssystemen (unternehmerisches Navigationssystem nach Malik) vermittelt. 

Vorlesung / Seminaristische Veranstaltung inklusive:

• moderierte Praxisbeispiele und praxisorientierte Anwendungen

• Gruppenarbeiten

• Ggf. Gastvorträge und Exkursionen

Formal: keine

Inhaltlich: Grundlagenkenntnisse aus den Themenfeldern des Strategischen Managements und der Unternehmensführung (aus wirtschaftswissenschaftlichen Bachelor-Studiengängen)

• Schriftliche Prüfung 
   (0% bis 100% Bewertungsanteil; Festlegung zu Beginn der LV)

• Hausarbeit / Präsentation / o. ä.
   (0% bis 100% Bewertungsanteil; Festlegung zu Beginn der LV)

In Summe muss in den o. g. Prüfungsteilen die erforderliche Mindestpunktzahl erreicht werden.

M.A. Business Management

Bea, Franz X.; Haas, Jürgen: Strategisches Management, Konstanz, München 2017

Büchler, Jan-Philipp: Strategie entwickeln, umsetzen und optimieren, Halbergmoos 2018

Büchler, Jan-Philipp; Quarg, Sabine: Managementsimulation als korporativer Lernprozess zur Rationalitätssicherung. In: Planspiele – Erleben, was kommt. Bartschat, D.; Schwägele, S.; Trautwein, F.; Zürn, B. (Hrsg.), Books on Demand GmbH, Norderstedt 2014, ZMS-Schriftenreihe, Band 5, S. 33-68

Dillerup, Ralf; Stoi, Roman: Unternehmensführung, München 2016

Freter, Hermann: Markt- und Kundensegmentierung, Stuttgart, 2008

Gausemeier, Jürgen; Plass, Christoph: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung, 2014

Göbel, Elisabeth: Unternehmensführung und Moral, Tübingen 2017

Göbel, Elisabeth: Entscheidungstheorie, Stuttgart 2018

Göbel, Elisabeth: Unternehmensethik - Grundlagen und praktische Umsetzung, Stuttgart 2017

Hirt, Michael: Die wichtigsten Strategietools für Manager - mehr Orientierung für den Unternehmenserfolg, München 2015 

Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, Wiesbaden 2014

Johnson, Gerry; Whittington, Richard; Scholes, Kevan; Angwin, Duncan; Regnér, Patrick: Strategisches Management, Halbergmoos 2018

Jung, Rüdiger, Heinzen, Mareike und Sabine Quarg: Allgemeine Managementlehre, Berlin 2018

Kahneman, Daniel: Thinking, fast and slow. London 2011

Kerth, Klaus; Asum, Heiko; Stich, Volker: Die besten Strategietools in der Praxis, München 2015

Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung, Wiesbaden 2015

Malik, Fredmund: Strategie, Frankfurt am Main, 2013

Müller-Stewens, Günter: Das Strategische Management als Disziplin – Meilensteine und Perspektiven seiner Entwicklung; in: Die Unternehmung 70. Jg. (2016) 4, S. 322-343

Müller-Stewens, Günter; Lechner, Christoph: Strategisches Management, Stuttgart 2016

Simon, Hermann: Strategie-Notstand. In: Manager Magazin 30. Jg. (2000) 7, S. 113-114

Schreyögg, Georg; Koch, Jochen: Grundlagen des Managements, Wiesbaden 2014

Schreyögg, Georg; Koch, Jochen; Steinmann, Horst: Grundlagen der Unternehmensführung, Wiesbaden 2013

Schwenker, Burkhard / Dauner-Lieb, Barbara: Gute Strategie: Der Ungewissheit offensiv begegnen Eine neue Agenda strategischer Führung. Ort 2017 

Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas; Eulerich, Marc: Strategisches Management, Wiesbaden 2017

Fachzeitschriften und Datenbanken

Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (BFuP)

Journal of Business Economics (JBE) (bis 2012 Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB))

Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfBF)

Harvard Business Manager

Harvard Business Review

M&A Review

WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches Studium

Absatzwirtschaft

Beschaffung aktuell

Der Controller

Controlling

Datenbank Euromonitor

Datenbank Statista.com

MarketLine

u. a.

2.1 Fachkompetenz 

2.1.1 Wissen

Die Studierenden lernen datenorientierte Analyse-Methoden als Hilfsmittel zur Entscheidungsfindung für die Planung von Supply Chain Prozessen kennen. Sie kennen Konzepte des Descriptive Analytics, Predictive Analytics und Prescriptive Analytics, können diese bewerten sowie Analyse-Methoden verketten, um komplexeren Problemstellungen aus Sicht der Produktion in Supply Chains zu begegnen. Sie lernen den Umgang mit Unsicherheit in den Ergebnissen der Verfahren sowie Vorgehensweisen zum Erkennen und Behandeln fehlender oder fehlerhafter Daten.

Im Mittelpunkt stehen neben den Methoden auch die zielorientierte Anwendung auf praktische Problemstellungen sowie der Umgang mit Unsicherheit in den Ergebnissen der Verfahren. Im Fokus stehen Methoden zur Planung von Ressourcen, insbesondere durch Forcasting von Nachfrage- und Auftragsmengen sowie die Planung von Sicherheitsbeständen in produzierenden Supply Chains. Die Studierenden lernen die Methoden anzuwenden, diese als flexible Techniken auf neue Probleme zu übertragen und die Ergebnisse kritisch zu bewerten.

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden wenden problemorientiert Forcasting- und Analyse-Methoden an, bewerten deren Ergebnisse kritisch und erlernen Vorgehensweisen, um komplexeren Problemstellungen zu begegnen. Durch den praktischen Umgang lernen die Studierenden die interpretierte Programmiersprache R und die Anwendung von R Markdown Notebooks kennen und vertiefen die Kenntnisse im Umgang mit MS Excel.

Die Studierenden sind in der Lage, kleinere Fallstudien und Aufgaben selbständig zu strukturieren, eine geeignete Methode zum Umgang mit Unsicherheit auszuwählen und einen Lösungsvorschlag zu erarbeiten. Die Fallstudien beschäftigen sich im Wesentlichen mit strategischen und taktischen Planungsaufgaben in produzierenden Supply Chains.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden verfügen über teamorientierte Kompetenzen, die über die gemeinsame Bearbeitung und Präsentation von strategisch und taktischen Fallstudien und Übungsaufgaben zum Supply Chain Planning unter Unsicherheit erzielt werden.

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden sind in der Lage, geeignete Methoden zum Umgang mit Unsicherheit auszuwählen und anzuwenden und diese zielorientiert auf strategische und taktische Entscheidungssituationen in produktionsnahen Supply Chains anzuwenden.

a) Supply Chain Planning

• Supply Chain Planning als Teil des Supply Chain Management
• Aggregierte Planung in einer Supply Chain
• Nachfrageprognosen in der Supply Chain
• Supply Chain Planning unter Unsicherheit
• Bewältigung von Unsicherheit durch Sicherheitsbestände
• Bestimmung des optimalen Grads der Produktverfügbarkeit

b) Nutzung von R als Analyse-Tool für Supply Chains

• Grundlagen und Bedienungskonzepte von R-Studio
• Daten und Variablen in R
• Erzeugung und Nutzung eines Notebooks als R Markdown Document.
• Nutzung von R-Modulen zur Descriptive Analytics am Beispiel der Analyse von Nachfragedaten in der Supply Chain
• Datenvisualisierung mit R
• Nutzung der Ergebnisse innerhalb des Supply Chain Planning

Seminaristische, dialogorientierte Veranstaltungen mit praktischen Beispielen und Gruppenprojekten. Begleitende Pflichtlektüre von angegebenen Quellen sowie selbständige Recherchen zu aktuellen Themen und praktischen Problemen bzw. Anwendungen. Selbständiges Erarbeiten von Referaten, Fallstudien und Übungen sowie  Präsentation dieser unter zeitlichen Restriktionen.

Formal: keine

Inhaltlich: keine

• Semesterbegleitende Mitarbeit und Gruppenarbeit (Referat,  Hausarbeit, Fallstudien) (40%)
• Abschlussklausur  (60 Minuten) (60%)

Bestandene Modulklausur sowie erfolgreiche semesterbegleitend erstellte Seminararbeit

Chopra, Sunil; Meindl, Peter: Supply Chain Management: Strategie, Planung und Umsetzung, 5., aktualisierte Auflage Pearson 2014.

Fischetti A: Data Analysis with R, Second Edition : A Comprehensive Guide to Manipulating, Analyzing, and Visualizing Data in R (Elektronische Ressource). Packt Publishing; 2018.

Gupta, Deepti: Applied Analytics through Case Studies Using SAS and R: Implementing Predictive Models and Machine Learning Techniques. Imprint: Apress, 2018

Krajewski, Lee J.; Malhotra, Manoj K.; Ritzman, Larry P.: Operations Management: Processes and Supply Chains, 12. Edition Pearson 2018.

Ausgewählte Aufsätze, wie etwa: Stölzle, Wolfgang & Preindl, Raphael: Supply Chain Analytics – Entscheidungsunterstützung für das Management von Supply Chains. In Schröder, Meike & Wegner, Kirsten (Hrsg.): Logistik im Wandel der Zeit – Von der Produktionssteuerung zu vernetzten Supply Chains. Wiesbaden : Springer Gabler, 2019, S. 163-181.

(weitere Literatur vor Beginn der Veranstaltungen)

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge

The students know how to

• deal with strategic, organizational, personal, and cultural parameters of differences between markets and within companiesesp. with a focus on mid-sized world-market leaders (hidden champions),

• apply a comprehensive set of diversity related management models and instruments in a complex and multinational business context,

• gather and structure qualitative and quantitative data and compose (hybrid) research datasets for analysis and interpretation of effective business development,

• develop and apply advanced strategies for value creation in multinational mid-sized companies and measure the success of defined strategies and the underlying patterns of strategic development.

2.1.2 Skills

The students are able to

• describe the frameworks and models used in international strategy analysis and explain the academic reasoning underlying them,

• select and apply appropriate empirical research methods of qualitative (e.g. expert interview), quantitative (e.g. survey) or mixed (qualitative / quantitative) kind for investigation of current research questions in the field of global growth in mid-sized companies,

• use a comprehensive set of problem-solving skills required in international management in order to understand and analyze diverse global markets,

• apply quantitative tools for data analysis in different regional and local economic settings and business opportunities,

• develop generic skills for future employment and professional development.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The students can

• deal with ambiguity in the analysis of data from different sources with conflicting possible interpretation,

• coordinate cross-functional teams in a results-oriented fashion and manage trade-offs as well as conflicting objectives and opinions,

• present and prudently defend individual and team results in a complex and demanding environment,

• handle complexities while working in international teams,

• engage effectively in discussions concerning the relevance and appropriateness of different management models and frameworks, both in general academic terms and in the context of particular companies, situations and environments.

2.1.2 Autonomy

The students can

• manage and transform work or study contexts that are complex, unpredictable and require new strategic approaches,

• reflect operational challenges of a company in the background of diverse international business contexts,

• analyze the different levels and dimensions of strategic issues facing a selected case company in a logical and disciplined manner,

• work independently under pressure of time and make strategic decisions on the organization of their work. 

The course is designed to discover best practices of the world’s most successful mid-sized market leaders (hidden champions) and to decode their strategic patterns of development in global markets with lessons that can be applied in any type of organization, large or small. The use of case studies and practitioner speeches allow for a deep understanding of the impact of globalization and information technologies on the prospects of smaller companies. Expert interviews and company visits allow for a grounded learning approach including field research activities on the drivers of growth i.e. innovation and internationalization of mid-sized world-market leaders. The business focus is on industries in transformation such as automation and robotics, machinery and equipment engineering and manufacturing, automotive and food.  

Students are required to manage companies from different geographic regions and starting with different resource configurations in a limited market environment that requires the internationalization of business activities. Students face several challenges and will deal with a comprehensive set of frameworks and topics including:

• analysis of diverse markets and global / local competitors,

• development of differentiated global / regional strategies,

• configuration of the global value chain architecture,

• active portfolio management of geographies, products, services, patens, technologies and applications,

• assessment of risks in international business,

• management of competitive actions in multiple markets.

• Interactive lecture

• Literature reviews

• Databank research

• Case studies

• Practitioner speeches 

• Company visits

• Applied field research in cooperation with hidden champions

• Results-oriented presentations in oral and written form

The module might take place as a (semi) block course.

Formal: -

Knowledge and Competencies: Successful completion of Module 1: Strategic Management

• Academic term paper / applied research paper (75%) 

• Presentation of research results approx. 15 minutes (25%)

• Academic term paper / applied research paper

• Presentation of research results (individual / group)

M.A. Business Management, M.A. International Management

• Büchler, J.-P. (2018) Fallstudienkompendium Hidden Champions – Innovationen für den Weltmarkt, Springer Gabler.

• Daft, R.L. / Murphy, J. / Willmott, H. (2020) Organization Theory & Design: An International Perspective, Cengage Learning.

• Ghemawat, P. (2007). Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter. Harvard Business School Publishing. 

• Kazuyuki, M. (2015) Global Business Strategy – Multinational Corporations Venturing into Emerging Markets, Springer Open.

• Morschett, D. / Schramm-Klein, H. et al. (2015) Strategic International Management: Text and Cases, Springer Gabler.

• Purc, D. / Lalic, A.B. (2021) Hidden Champions in Dynamically Changing Societies: Critical Success Factors for Market Leadership, Springer Gabler.

• Segers, R.T. (2016) Multinational Management: A Casebook on Asia´s Global Market Leaders, Springer Gabler.

• Simon, H. (2009) Hidden Champions of the 21st Century - The Success Strategies of Unknown World Market Leaders, Springer Gabler.

• Simon, H, (2022) Hidden Champions in the Chinese Century – Ascent and Transformation, Springer Gabler.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

The students will develop an in-depth understanding of:

• the importance of taking into account sustainability considerations in business decisions and the potentially detrimental impact of unsustainable business conduct,

• the business case for corporate sustainability, including sustainability as a driver of strategy, innovation, profit and positive stakeholder outcomes,

• different approaches to sustainability in classic and innovative business models and frameworks/ success factors for implementing these approaches,

• how sustainability has to be incorporated into the corporate fabric to avoid stakeholders’ attributions of hypocrisy, including a transparent metric system and a carefully crafted reporting and communication.

Furthermore, students will apply their knowledge to a sustainability management-related question from either a real-life or a virtual corporation and derive solutions, also with the help of own research (quantitative analysis of questionnaire data, qualitative analysis of expert interviews and/ or desk research of secondary data and scientific research papers).

2.1.2 Skills 

The students can:

• apply analytical and critical thinking to complex sustainability challenges,

• use scientific findings and apply qualitative and quantitative methods to evaluate the potential impact of management decisions in order to develop suitable sustainability strategies,

• analyse the impact of management decisions on different stakeholder-groups by applying behavioural and psychological theories and research findings,

• take sustainability-related decisions in a virtual corporation and be prepared to become change agents for sustainability in classic business models.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The students can:

• identify how they can contribute to sustainability goals both, individually and as future managers,

• take into account the demands and needs of multiple stakeholder-groups and balance trade-offs between all three responsibilities involved in sustainability (economic, ecological, social) when making management decisions,

• discuss implications of management decisions from different angles and handle the resulting complexities,

• coordinate teams in a results-oriented fashion,

• and present and prudently defend individual and team results in a complex and demanding environment. 

2.2.2 Autonomy

The students can

• critically assess the environmental and social impact of management decisions and reflect strategic and operational challenges in the light of this impact,

• work through scientific research papers that tackle up-to-date sustainability issues to find starting points for approaching sustainability dilemmas and challenges in organizations, 

• transfer this knowledge to different contexts whilst taking into account boundary conditions, 

• work independently and in teams on sustainability challenges that a real-life or virtual organizations face.

The achievement of a balanced economic, social and environmental development - as expressed in the UN Agenda 2030 for Sustainable Development - is one of the major challenges that society faces nowadays. 

Business activity is one of the major roots of social and environmental problems (e.g. by exploiting cheap labour and natural resources in developing countries and thereby contributing to social inequality or by being responsible for the largest part of carbon emissions). However, businesses might present the most powerful source for finding solutions to sustainability issues as they have the economic power, a large influence on consumption behavior and governmental institutions alike, and the organizational capabilities to scale sustainable innovations. 

Therefore, this course focusses on different strategic approaches how organizations can contribute to sustainability goals. The intention of this class is to offer students holistic insights into how organizations can embed sustainability concerns in their current strategies and into innovative business models (e.g., circular economy business models that decouple growth from the use of scarce resources) and how sustainability and corporate (social) responsibility interrelate. Furthermore, the class will provide insights and critical discussions on stakeholder-based benefits for sustainable business strategies and their respective boundary conditions, as well as up-to-date practices for accounting and reporting the ecological and social impact of businesses. Following topics will be covered:

1. Introduction to (Corporate) Sustainability: The Triple Bottom Line and the UN Global Compact

2. Changing Paradigms: From Milton Friedman’s Shareholder Profits to Porter’s Creating Shared Value

3. The Consumer Perspective: Sustainable Consumption and the De-Growth Movement

4. Sustainable Business Models I (Environmental): Circular and Sharing Economy

5. Sustainable Business Models II: Social Enterprises

6. Sustainability within “Classic” Business Models: The Link between Sustainability and Corporate (Social) Responsibility

7. Unsustainable Business Conduct: Corporate (Social) Irresponsibility

8. Creating a “Sustainable” Competitive Advantage: A Stakeholder-based Approach to the Business Case for Sustainability

9. Sustainability Marketing: Avoiding Attributions of Greenwashing and Corporate Hypocrisy

10. Measuring, Accounting and Reporting Social and Environmental Impact

11. Corporate Political Activism - The Next Level of Sustainability?

The course will employ multiple teaching methods to enable students to develop a holistic perspective on corporate sustainability and to evoke critical thinking. Input lectures and self-study (e.g. by reading scientific papers) will equip students with up-to-date sustainability management knowledge. By inviting guest lecturers from different fields of sustainability management (company managers, NGO’s, scholars), this class will provide multiple insights and perspectives on sustainability management. In-class mini case studies will train students to critically assess and apply their knowledge. Finally, students will work in groups on an up-to-date sustainability challenge and synthesize their recommendations in a graded management presentation. 

Lectures incl. practitioners’ best practices, case studies, results-oriented presentations in oral and written form

Formal: None

Knowledge and Competencies: Fundamentals of Strategic Management 

• Exam: 50%

• Case work and report and oral participation: 50%

Successful completion of assessment 

M.A. Business Management, M.A. International Management, M.Sc. International FACT

Chandler, D. (2019). Strategic corporate social responsibility: Sustainable value creation. SAGE Publications, Incorporated.

De Roeck, K., Raineri S., Scheidler, S. und Jones, D.A. (2018), Giving the Benefit of the Doubt: A Micro-Level Investigation of the Insurance-Like Effect of CSR, Academy of Management Proceedings (1),  DOI: 10.5465/AMBPP.2018.16540abstract

Edinger-Schons, L. M., Lengler-Graiff, L., Scheidler, S., & Wieseke, J. (2019). Frontline employees as corporate social responsibility (CSR) ambassadors: A quasi-field experiment. Journal of Business Ethics, 157(2), 359-373.

Edinger-Schons, L-M., Lengler-Graiff, L., Scheidler, S., Mende, G. und Wieseke, J. (2018), Listen to the Voice of the Customer -First Steps towards Stakeholder Democracy, Academy of Management Proceedings (1), DOI: 10.5465/AMBPP.2018.13503abstract

Lyon, T. P., Delmas, M. A., Maxwell, J. W., Bansal, P., Chiroleu-Assouline, M., Crifo, P. & Toffel, M. (2018). CSR needs CPR: Corporate sustainability and politics. California Management Review, 60(4), 5-24.

Farver, S. (2013). Mainstreaming Corporate Sustainability: Using Proven Tools to Promote Business Success. Cotati, CA: Greenfix, LLC.

Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1/2), 62- 77.

Schaltegger, S., Hansen, E. G., & Lüdeke-Freund 2016: Business models for sustainability: origins, present research, and future avenues. Organization & Environment 29(1) 3–10

Scheidler, S., Edinger-Schons, L. M., Spanjol, J., & Wieseke, J. (2019). Scrooge posing as Mother Teresa: How hypocritical social responsibility strategies hurt employees and firms. Journal of Business Ethics, 157(2), 339-358.

Scheidler, S. und Edinger-Schons, L.M. (2019), Partners in Crime? The Impact of Consumers' Culpability for Corporate Social Irresponsibility on their Boycott Attitude, Journal of Business Research, DOI: 10.1016/j.jbusres.2019.03.043

Schons, L.M.,, Scheidler, S., Bartels, J. (2017), “Tell me how you treat Your Employees! A Field-Experimental Study on Customers’ Preferences for Companies’ CSR Efforts in the Employee Domain”, Journal of Marketing Behavior, 3(1), 1-37

Zollo, M., Cennamo, C., & Neumann, K. (2013). Beyond what and why: Understanding organizational evolution towards sustainable enterprise models. Organization & Environment, 26(3), 241-259.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge

The students know the controlling instruments and are able to apply this to international situations, taking into account cross-border and country-specific conditions

2.1.2 Skills

Students know the dimensions of international controlling and are able to select and apply appropriate controlling-instruments for specific application situations in the international context as well as developing situation-specific models.

They are able to assess opportunities and risks generated by a cross-border Business action and capture the costs adequately.

The students are able to structure an international investment controlling, dominate the transfer pricing issues and are familiar with the assessment of international M&A transactios.

The Students can/know/apply

• Design, application and development of controlling instruments in an international context

• the full coverage of occurring problems in the international context and assessment of their financial impact

• the penetration of relevant individual topics (e.g. transfer pricing, trade barriers, currency risks) and placement of these topics in the overall context of controlling

• Design, planning and management of M&A-transactions and projects

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

Particularly in the international context it is important to recognize the difficulties that are associated with it, to do business in a different cultural context. Controllers are used to focus and concentrate on numbers, there is a risk that problems which arise from cultural differences, are not adequately planned, recorded, measured and communicated. In this case it is up to the controller to acquire skills and to develop a high degree of sensitivity to such issues. Social competence plays a greater role in an international context than in purely national business operations. The transfer of such skills is a cross-cutting issue that pervades almost all topics of this lecture. 

2.2.2 Autonomy

The penetration of complex correlations is expected, which arise from international businesses and international business locations. The students should be able to independently make a selection, adaptation and development of controlling instruments regarding international transactions. The focus is on the development of a comprehensive knowledge base on international activities and their detection in controlling structures, primarily application-oriented, but also with research implications.

In an international context Controlling is often carried out with a reduction in complexity, which leads to an inadequate decision making. 

Therefore the students 

• need to identify all relevant aspects and need to integrate them into decision models

• need to recognize when decision models require an adaptation and how to implement them. This requires a high degree of autonomy, as international circumstances often are very specific and are often changing rapidly. Here it is important to learn techniques and to develop them in order to respond appropriately and in time to such situations.

Key topics: 

• the business environment in international markets

• dimensions and instruments of international controlling 

• acquisition of country-specific opportunities and risks (including risk management and corporate governance in an international perspective)

• Calculation of market entry: export / import, foreign direct investment, acquisitions 

• Acquisition of tariff and non-tariff trade barriers (tariffs etc.) 

• Dealing with currency risks 

• Acquisition of transportation costs, communication and information costs 

• International investment controlling and reporting structures 

• International accounting standards (International Transfer Pricing)

• International Mergers & Acquisitions transactions 

• Calculation and management of international projects

Lectures incl. practitioners’ best practices and case studies, teamwork and presentations. The students will prepare one topic of International Controlling in detail and visit one international operating Company, finding out in their Controlling Department, how this topic is carried out in this specific company in reality.

Formal: none

Knowledge and Competencies: none

examination (60 minutes) (50%) and continuous assessment (Coursework assignment and presentation) (50%)

Successful completion of examination and continuous assessment

M.A. Business Management, M.A. International Management, FACT – Controlling & Digitalisierung, M.Sc. International FACT

Becker, Wolfgang / Ulrich, Patrick / Hilmer, Christian: Internationales Controlling, Bamberg 2013

Berens, Wolfgang / Born, Axel, / Hoffjan, Andreas (Hrsg.): Controlling international tätiger Unternehmen, Stuttgart 2000

Cravens, K. S. (1997): Examining the role of transfer pricing as a strategy for multinational firms, in: International Business Review, Vol. 6, 2, S. 127-145

Hamilton, R. D. / Kashlak, R.J. (1999): National Influences on Multinational Corporation Control System Selection, in: Management International Review, Vol. 39, 2, S. 167-189.

Hoffjan, Andreas: Internationales Controlling, Stuttgart 2009

Hintergrund: Dieses Wahlpflichtmodul soll der Studiengangsleitung in Abstimmung mit dem Dekanat ermöglichen, zu aktuellen Themen, die z. B. auf Gesetzesänderungen, Technologieentwicklungen oder wirtschaftlichen Situationen („Krise“) beruhen, spezielle und i. d. R. einmalige WPM-Angebote zu genehmigen. Solche flexiblen Angebote wurden von einigen Fachgruppen gewünscht und lassen sich auch fachgruppenübergreifend denken (z. B. BWL+VWL oder BWL + Recht). Auch das Angebot eines Wahlpflichtmoduls über die Teilnahme an der Ruhr Master School (RMS) kann als „aktuelles Thema“ bereitgestellt werden. 

Die Studierenden kennen den Kontext und die grundlegenden Theorien zu dem „aktuellen Thema“, entwickeln Lösungsmöglichkeiten für die „neuartige“ Problematik und  üben dabei auch innovative Forschungsmethoden, selbständiges Lernen, Gruppenarbeit und Präsentationen.

Die Inhalte und die Form (seminaristisch oder im Block) der Veranstaltungen sind von den anbietenden Dozenten rechtzeitig zu konkretisieren und in einer ankündigenden Modulbeschreibung bekannt zu machen.  

Powerpoint-unterstützte dialogorientierte Veranstaltungen mit praktischen Beispielen.

Begleitende Pflichtlektüre von angegebenen Quellen sowie selbständige Recherchen zu aktuellen Themen und praktischen Problemen bzw. Anwendungen.

Gruppenarbeit, moderierte Diskussion, „learning by doing“, Selbständiges Erarbeiten von Referaten, Präsentation von Referaten und Gruppenergebnissen unter zeitlichen Restriktionen.

Es ist empfehlenswert, externe Experten zu Vorträgen einzuladen oder als Lehrbeauftragte an den Veranstaltungen zu beteiligen.

Formal: Keine

Inhaltlich: Sind jeweils von den Dozenten vorzugeben

Klausur am Ende des Semesters sowie ggf. eine semesterbegleitende Prüfungsleistung

Bestandene Modulklausur sowie erfolgreiche semesterbegleitende Seminarleistung

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung

2.1 Fachkompetenz

2.1.1 Fach- und Methodenkompetenz 

Die Studierenden erwerben umfassendes, theoretisches und praktisches Wissen über den Einsatz verschiedener Business-Intelligence-Lösungen und identifizieren neben den Grundlagenkenntnissen im Bereich Datenextraktion, Datenmodellierung und Datenpräsentation auch die mit der Planung und Umsetzung einer Business-Intelligence Lösung verbundenen Herausforderungen und Chancen. Die Studierenden analysieren verschiedene Methoden, wie Business-Intelligence-Lösungen konzipiert werden können (Top-Down Approach, Bottom-Up etc.). Sie bestimmen zudem verschiedene Analysemethoden, die abhängig vom Bedarf eingesetzt und zugeordnet werden können.

2.1.2 Fachübergreifende Methodenkompetenz

Der Einsatz von Top-Down- und Bottom-Up Methoden ist auch auf andere IT-Anwendungsbereiche übertragbar und hilft den Studierenden bspw. auch bei der Gestaltung und Implementierung operativer Softwarelösungen. Weiterhin kann das erworbene Wissen auch im Bereich Projektmanagement genutzt werden.

2.1.3 Selbstkompetenz

Die individuelle Leistungsbereitschaft der Studierenden wird im Rahmen der Übungsaufgaben am System durch gezielte Anreize - vergleichbar einer „Wettbewerbssituation" im Sinne eines Messens mit anderen Gruppen - gefördert.

1. Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden lösen selbstständig anhand verschiedener Fallstudien Fragestellungen unter Zuhilfenahme einer Business-Intelligence Lösung. Die Studierenden erproben ihr Wissen praktisch in Form von Übungsaufgaben, die mit Hilfe einer Standardanwendungssoftware gelöst werden, und differenzieren damit ihr fachliches Wissen. Die Übungsaufgaben und Fallstudien sind als Gruppenarbeit angelegt und fördern so die Kommunikationsfähigkeit. Zudem werden die Lösungen vor der Gruppe präsentiert und damit die Präsentationsfähigkeit verbessert.

2.3 Berufsfeldorientierung

Der Einsatz aktueller Softwarelösungen in dieser Veranstaltung qualifiziert die Studierenden eine Business Intelligence Lösung in ihrem Berufsalltag effizient einzusetzen bzw. aufzubauen. Der Einsatz einer solchen Lösung ist in allen Funktionsbereichen des Unternehmens möglich. Die erworbenen Kenntnisse sind – so auch die aktuelle starke Marktnachfrage nach WI-Absolventen mit BI-Kenntnissen - im Bereich IT- Consulting anwendbar.

Seminaristische Lehrveranstaltung:

• Grundlagen zur Business Intelligence

• Anwendungen der Business Intelligence

• Datenbereitstellung und Datemnmodellierung 

Übung:

• Reporting Case mit Pivot-Tabellen in Microsoft Excel

• Reporting Case mit SAP Analysis for Office

• Abfragen mit SAP Query Designer

• Modellierung mit SAP BW

• ETL-Prozess mit SAP BW 

Bonusaufgabe:

Erstellen eines Analysetools mit QlikView Desktop

Für die Lehrveranstaltung kommen gezielt die Lehrformen

• Vorlesung im seminaristischen Stil, mit Tafelanschrieb und Projektion,

• vorlesungsbegleitende Übung,

Übungen oder Projekte auf der Basis von praxisnahen Beispielen, zum Einsatz

Formal: keine

Inhaltlich: keine

• Semesterbegleitende Teilleistung 

• Klausur 

• schriftliche Klausurarbeit

• Hausarbeit

M.Sc. Wirtschaftsinformatik, M.A. Business Management

• Gluchowski, Peter/Chamoni, Peter (2016): Analytische Informationssysteme: Business Intelligence-Technologien und -Anwendungen, 5., vollst. überarb. Aufl., Berlin 2016.

• Kemper, Hans-Georg/Baars, Henning/Mehanna, Walid (2010): Business Intelligence - Grundlagen und praktische Anwendungen: Eine Einführung in die IT-basierte Managementunterstützung, 3., überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden 2010.

• Klostermann, Olaf/Klein, Robert/O'Leary, Joseph W./Merz, Matthias (2015): Praxishandbuch SAP BW, 1. Aufl, Bonn 2015.

• Meier, Andreas (2018): Werkzeuge der digitalen Wirtschaft: Big Data, NoSQL & Co.: Eine Einführung in relationale und nicht-relationale Datenbanken, Wiesbaden 2018.

• Müller, Roland M./Lenz, Hans-Joachim (2013): Business Intelligence, Berlin 2013.

• Plattner, Hasso/Zeier, Alexander (2011): In-Memory Data Management: An Inflection Point for Enterprise Applications, Berlin, Heidelberg 2011.

• White, Tom (2015): Hadoop: The Definitive Guide, 4. Aufl., Sebastopol 2015.

2.1 Fachkompetenz

2.1.1 Wissen

Die Studierenden verstehen den Startupzyklus sowie die wesentlichen dabei zum Einsatz kommenden Startup-Managementtechniken. Der Fokus liegt auf Tools für digitale Geschäftsmodelle. Mögliche Themen umfassen:

• Geschäftsmodelle/Produkte entwerfen, entwickeln und verifizieren

• Lean-Startup Management Techniken

• Produkte digital vermarkten

• Geschäft international skalieren

• Wachstum finanzieren

• Geschäftsplanung

• Startups bewerten

• Exit für Gründer und Investoren erreichen

• Gründung und Führung einer Kapitalgesellschaft

Darüber hinaus verfügen die Studierende über Kenntnisse zur erfolgreichen Planung und Durchführung von M&A-Transaktionen. Im Mittelpunkt stehen dabei Kompetenzen in folgenden Themenbereichen: 

• Organisation und Ablaufsteuerung eines M&A-Projekts

• Unternehmensbewertung

• Due Diligence 

• Erfolgsfaktoren einer M&A-Transaktion

• Post-Merger-Management 

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden können wesentliche Startup-Managementtechniken auf echte Geschäftsideen anwenden und Ihre Ergebnisse Feedback-orientiert zur Diskussion stellen. 

Die Studierenden sind in der Lage im Rahmen von M&A-Projekten aktiv mitzuarbeiten und können diese fachlich mitgestalten. Dies reicht von der fundierten Vorbereitung eines M&A-Deals über die Durchführung bis hin zum Post-Merger-Management. 

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden erwerben die Fertigkeit, Aufgaben in Teams zu koordinieren und zu bearbeiten. Dies erfolgt mit wechselnden Verantwortlichkeiten und Arbeitsaufwänden der Teammitglieder, so dass die Studierenden lernen, über einen Zeitraum hinweg ein Team zu steuern und zu motivieren.

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden können Theorie selbstständig auf Praxisprobleme anwenden. Sie können Einzelverantwortung und damit Teamführung im Rahmen von Teilaufgaben eines Teams übernehmen.

Entrepreneurship:

• Value-Proposition-Design zur Entwicklung von Geschäftsideen

• Business-Model-Canvas zur Modellierung von Geschäftsmodellen

• Lean Startup Management zur Beschleunigung der Produktentwicklung, z. B. durch Build-Measure-Lern-Zyklus und Minimum Viable Products

• Digitales Marketing, z. B. Google AdWords-Kampagnen zum effizienten Einsatz eines engen Marketingbudgets

• Startup-Finanzierung, z. B. Crowdfunding Kampagnen zur Finanzierung und Markenbildung

• Internationalisierung des Geschäfts, z. B. Tochtergesellschaften, Logistik/Zoll, Web-Strategie

• Businessplan mit Fokus auf Cashflow Planung

• Bewertung von Startups anhand verschiedener Bewertungsmethoden, insbesondere der Venture Capital-Methode. Technische Aspekte der Bewertung wie pre- vs. post-money oder Verwässerung

• Vorbereitung eines Exits der Gründer/Investoren via Übernahme durch ein anderes Unternehmen

• GmbH-Gründung, z. B. Vertragswerke GmbH, Gründungsprozess, Pflichten von Geschäftsführern

Mergers & Acquisitions (M&A):

• Begriffsverständnis und Formen von M&A

• Rahmenbedingungen und Regulatorisches Umfeld 

• Hauptakteure einer M&A-Transaktion und deren Motivlagen

• Organisation und Ablauf eines M&A-Deals mit seinen klassischen Meilensteinen (Grundsatzentscheidung, Ermittlung und Auswahl möglicher Targets/Kaufinteressenten, Kontaktaufnahme, Vertraulichkeitsvereinbarung, Teaser, Information Memorandum, Unverbindliche Kaufangebote, Due Diligence, Verbindliche Kaufangebote, Vertragsverhandlungen und -unterzeichnung (Signing), Übergabehandlungen (Closing) sowie Post-Merger-Management 

• Basiskenntnisse zu der Bewertung von Unternehmenseinheiten, der Due Diligence und dem Unternehmenskaufvertrag sowie dem Post-Merger-Management 

• Erfolgsfaktoren einer M&A-Transaktion

Vorlesung / Seminaristische Veranstaltung.

Formal: -

Inhaltlich: -

0 bis 100 % schriftliche Prüfung (60-120 Minuten) und ggf. 
0 bis 100 % Gruppenarbeit (Hausarbeiten/Präsentationen)
0 bis 20 % mündliche Beteiligung bei geblockten Veranstaltungsterminen

Regelmäßige und aktive Teilnahme an den Lehrveranstaltungen sowie Bestehen der Prüfung/en.

M.A. Business Management, M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung

Alemany, L.: Valuation of New Ventures, in Alemany, L.; Andreoli, J. (Hersg.): Entrepreneurial Finance, Cambridge 2018

Ballwieser, W.; Hachmeister, D.: Unternehmensbewertung: Prozess, Methoden und Probleme, Stuttgart 2013

Blank, S.; The Four Steps to the Epiphany, Pescadero CA 2013

Dittrich, F.: Bestimmungsfaktoren und Methoden der Pre-money-valuation innovativer Startups, in Faix, A.; Büchler J.-P. (Hersg.): Innovationsstrategien, Berlin 2018

Engelen, A.; Engelen, A.; Bachmann, J.-T.: Corporate Entrepreneurship, Wiesbaden 2015 

Kollmann, T.: E-Entrepreneurship: Grundlagen der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft, 6. Auflage, Wiesbaden 2016

Osterwalder, A.; Pigneur, Y.: Business Model Generation, Hoboken 2010

Osterwalder, A.; Pigneur, Y.: Value Proposition Design, Hoboken 2014

Ries, E.; The Lean Startup, London 2011

Rosenboom, P.: Harvesting: the Exit, in Alemany, L.; Andreoli, J. (Hersg.): Entrepreneurial Finance, Cambridge 2018

Literatur Mergers & Acquisitions:

Ballwieser: W. Unternehmensbewertung - Prozeß, Methoden und Probleme, 5. Auflage, Stuttgart, 2016

Berens, W.; Brauner, H. U. (Hrsg.): Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 7. Auflage, Stuttgart 2013

Drukarczyk, J.; Schüler, A.: Unternehmensbewertung; 7. Auflage, München 2016

Hölters, W. (Hrsg.): Handbuch des Unternehmens- und Beteiligungskaufs, 6. Auflage, Köln 2005

Feix, T.; Büchler, J.-P., Straub, T.: Mergers & Acquisitions – Erfolgsfaktoren für mittelständische Unternehmen, Freiburg 2017

Hofnagel, J. R.:  Die Suche nach dem „passenden“ Finanzinvestor – Empfehlungen für die beratende Begleitung von Unternehmensverkäufen, in: BeraterBrief Betriebswirtschaft (BBB), Heft Nr. 3, 2007, S.75-82

Hofnagel, Johannes R.: Verkauf von Unternehmensteilen bzw. des Unternehmens als Sanierungsoption, in: Haarmeyer, Hans (Hrsg.), Sanierungs- und Insolvenz-management II – Grundlagen und Methoden, 2009, S. 309-396.

Jansen, S. A.: Mergers & Acquisitions – Unternehmensakquisitionen und –kooperationen, 6. Auflage, Wiesbaden 2016

Lucks, K.: M&A-Projekte erfolgreich führen – Instrumente und Best Practices, Stuttgart 2013

Peemöller, V. H. (Hrsg.): Praxishandbuch der Unternehmensbewertung, 6. Auflage, Herne/Berlin 2015

Picot, G. (Hrsg.): Handbuch Mergers & Acquisitions – Planung, Durchführung, Integration, 5. Auflage, Stuttgart 2012

Wirtz, B. W.: Mergers & Acquisitions Management – Strategie und Organisation von Unternehmenszusammenschlüssen, 3. Auflage, Wiesbaden 2014

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

The students can/know/apply

• the importance and relevance of Human Resource Management (HRM) concepts and techniques

• core activities of the management process within HR, such as planning, organizing, staffing, leading and controlling

• key functions of HRM like employee planning and recruitment, selection of job candidates, onboarding, compensation and benefits, performance management and appraisal, communication (such as interviewing, counseling, disciplining), training and development and building employee relations and engagement

• build an effective human resource organization by considering modern technology and measurement systems to build high-performance work environments

• approaches of HRM in small and entrepreneurial firms

• manage global human resources in terms of international HRM in multinational corporations

• competencies and skills to manage oneself as HR manager, e.g. leadership, ethical practices, business acumen, provide guidance and evaluation

2.1.2 Skills 

The students can/know/apply

• manage varying HR-specific challenges by applying adequate tools and methods in different HR functions (identifying HR competencies, job analysis, job description, recruitment, selection, performance management etc.)

• good practices of establishing efficient HRM processes to support strategic and operational company goals

• methods and techniques used in employment planning, forecasting and recruiting incl. aspects of diversity

• practical guidelines for appraising performance, career and retention management

• how to conduct job evaluations and establish strategic and market competitive pay plans improving employee engagement and performance including benefits and services

• concepts and strategies of building cooperative labor relations and ethical behavior

• deal with cultural influences on international HRM and adapt HRM activities to intercountry differences

• develop tailored concepts for the organization of HRM in small and medium as well as corporate enterprises

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The students can/know/apply

• tools and methods of HRM for varying strategic and operational business challenges

• actively contribute to HRM initiatives and processes within national and international operating companies

• understand and interpret information to provide guidance to the organization

• consider and integrate perspectives of different parties and stakeholders

• understand and manage themselves as part of a diverse team, as leader, expert, communicator, consultant, facilitator, evaluator, collective bargainer etc.

2.2.2 Autonomy

The students can/know/apply

• analyse and decide on appropriate application of HRM tools and methods

• apply, reflect and further develop basic and advanced concepts and techniques of HRM 

• establish continuous process improvements as well as innovative and future-oriented approaches to HR-specific challenges including organizational changes due to digital transformation processes

• integrate their experiences and HRM skills into fundamental organisational and business practices

• Introduction to Human Resource Management

• Human Resource Planning

• Recruiting (employer branding, employee selection)

• Training and development 

• Performance Management and appraisal

• Career management and retention

• Compensation and Benefits

• Labor Relations 

• International HRM 

• HRM in small and medium sized enterprises and corporate companies

Lectures and exercises, case studies, problem based learning, single/partner/group work, role plays, presentations, discussion, field trip

Formal: -

Knowledge and Competencies: -

Continuous assessment within the course (100%, e.g. homework, group work, term paper, presentations, case studies)

Successful completion of examination and assessment in course (presentation individual / group)

M.A. Business Management, M.A. International Management, M.Sc. International FACT

• Dessler, G. (2019): Human Resource Management, Global Edition, 16th edition: Pearson

• Dessler, G. (2015): Fundamentals of Human Resource Management, Global Edition, 4th edition: Pearson

• Torrington, D. / Hall, L. / Atkinson, C. / Taylor, S. (2017): Human Resource Management, 10th edition: Pearson

• Ulrich, D. / Younger, J. / Brockbank, W. / Ulrich, M. (2012): HR from the outside in, McGraw-Hill

• Wilton, N. (2019): An Introduction to Human Resource Management, 4th edition: Sage

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge

The Students can/know/apply

• the most recent developments in institutional economics,

• the basic instruments of institutional analysis like opportunity costs, asset specificity, opportunism, transaction costs,

• the meaning of the institutional framework of a society for economic development, growth and welfare,

• the relevance of the institutional environment for operational success and strategic setting of multinational enterprises,

• basic instruments of institutional analysis to real institutional networks like societies and/or regions of economic integration, and

• selected models of strategic business management to real institutional frameworks.

Part a.) Theoretical framework: A systematic study of institutions that underpin political, social, and economic interactions is crucial for getting an understanding of how differences between markets and societies affect operations and strategic direction of a multinational enterprise. The first part of this course therefore starts with an examination of how formal and informal legal structures protect property rights and enforce contracts. It shows how constitutions, legislative and case law, as well as arbitration and other mechanisms of private order contribute to the efficiency of these structures. In addition, it deals with the study of the networks that constitute the structure of social interactions and the norms that govern their function. Finally, the workings of these institutions and organizations in different cultures is analysed and compared across societies. It will be shown that each society has worked out its own institutional structure and network to be known and to be taken into account for successfully performing cross border operations and strategies.

Students will not only learn to systematically classify and to capture these coherencies but as well learn how to anticipate them in the context of different market strategies. In addition, this part describes how a wide range of players (organisations) private businesses, policy makers, interest groups and other are involved in the process of designing these market environments. The teaching method of this part will consist of a mixture of lectures and seminars.

Part b.): Case based applications: Case based applications will accompany the study of the major theoretical approaches and models of institutional economics. The course aims to make use from a wide range of types of case studies. Smaller incident and background cases shall illustrate a concept or a method or convey information on a given institutional framework of a market. In exercise cases students will apply a specific concept or technique that has been explained in the lecture. Complex cases are considered to become part of the module as well. In these cases students are required to work on more complex assignments where students have to pay attention to possible interdependencies embodied in the case. Case work for complex cases may last over a longer period of time, may be team work, and may end up in a conference-style presentation event.

2.1.2 Skills

The Students can/know/apply

• sophisticated methodological tools from institutional economics like transaction cost analysis, asset specificity, governance, rent-seeking and commitment as well as selected topics from game theory for analysing different institutional settings,

• use these instruments comprehensively for the whole institutional range of an institutional network, i.e. economic, legal and social institutions, 

• discretely analyse and assess the institutional terms of real institutional networks by applying these tools to real markets,

• use tools and instruments of institutional analysis for the benefit of multinational companies operating in international markets,

• transform quantitative and qualitative data regarding the institutional setting of a relevant institutional network into metrics supporting managerial decision making.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students can/know/apply

• due to team oriented case study work being a part of this course, reflect, assess and illustrate their knowledge of and their findings on real institutions in teams, 

• lead and coordinate teams in a results-oriented fashion,

• present and prudently defend team results in a complex and demanding environment.

2.2.2 Autonomy

The Students can/know/apply

• reflect the meaning of social, economic, legal and political institutions for economic development, growth and welfare of a society, 

• manage and transform the theoretical issues of this course with regard to complex and diffuse institutional settings (e.g. a new market region) in order to generate new strategic directions,

• reflect challenges of a company in the background of the institutional setting of a market,

• the interplay between economic regulation and institutional framework and the strategic outline of a company and are able to derive an own mind on it,

• work out independent ideas and can transform these into a sustainable management initiative.

Part a.): Theoretical Framework

• A primer in institutional economics

• Why institutions matter 

• Static efficiency vs. dynamic efficiency

• Institutions and economic development

• Agency and structures

• Logic of institutions: a game theoretical view

• Some basics: convergence, coordination, commitment

• Institutions as commitment devices

• Institutions as information-enhancing devices

• Repeated coordination

• Institutional framework of a society

• Stylised economic systems

• Property rights

• Public governance structure and public choice

• Comparative institutional analysis and institutional development

• Differences in economic systems

• Review of empirical studies

• Institutions and strategic international management

• Economic institutions and strategic management

• Local institutions and global strategy

• CAGE framework analysis

• Augmented competition analysis

Part b.): Case based applications

• Spotting institutional voids

Further freshest case topics related to institutional economics and management

• Lectures,

• Seminar,

• Case studies

• Results-oriented presentations in oral and written form

Formal: none

Knowledge and Competencies: none

• Exam (50 %)

• Case work / presentation (40%)

• Oral participation (10 %)

Minimum achievement of 50 percentage points – calculated as the sum of the achievements in the assessment areas above.

M.A. Business Management, M.A. International Management, M.Sc. International FACT

• Acemoglu, D., Robinson, J. A. (2012), Why Nations Fail: The Origins of Power, Prosperity and Poverty, Profile Books. 

• Brousseau, E., Glachant, J.-M. (2008, eds.), New Institutional Economics – A Guidebook, Cambridge. 

• Dixit, A. K., Nalebuff, B. J. (1991), Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life, W. W. Norton & Company.

• Erlei, M. , Leschke, M., Sauerland , D. (2010), Neue Institutionenökonomik,  2nd ed., Schäffer-Poeschel. 

• Fleisher, C. S., Bensoussan, B. E. (2015), Business and Competitive Analysis: Effective Application of New and Classic Methods, 2nd ed., Pearson Education.

• Furubotn, E. G., Richter, R. (2005), Institutions and Economic Theory. The Contribution of the New Institutional Economics, 2nd ed., University of Michigan Press. 

• Ghemawat, P. (2007), Redefining Global Strategy: Crossing Borders in A World Where Differences Still Matter, Harvard Business Review Press. 

• Gronewegen, J., Spithoven, A., van den Berg, A. (2010), Institutional Economics: An Introduction, Palgrave Macmillan. 

• Hall, P. A., Soskice, D. (2001), Varieties of Capitalism: The Institutional Foundations of Comparative Advantage. Oxford University Press.

• Kasper, W., Streit, W. E., Boettke, J. (2012), Institutional Economics – Property, Competition, Policies, Edward Elgar. 

• Khanna, T., Palepu, K. G. (2010), Winning in Emerging Markets: A Road Map for Strategy and Execution, Harvard Business Review Press.

• Lynch, R. (2018), Strategic Management, 8th ed., Pearson.

• Morgan, G., Campbell, J. L., Crouch, C., Pedersen, O. K., Whitley, R. (2011, eds.), The Oxford Handbook of Comparative Institutional Analysis, Oxford University Press.

• Rasmusen, E. (2014), Games and Information: An Introduction to Game Theory, 4th ed., John Wiley & Sons.

• Voigt, S. (2019), Institutional Economics, Cambridge University Press.

• Wall, S., Minocha, S. Rees, B.  (2010), International Business, 3rd ed., Pearson.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

a) Students will be able to

• understand international taxation principles/ systems 

• know about the basic structure and functionality of DBA based on the OCED model Tax Convention,

• have extensive knowledge of different forms of cross-border business activities,

• evaluate the importance of international transfer pricing to multinational enterprise groups and tax administrations.

• Understand the arm's length principle, the concept of comparability and the transfer pricing methods

• Know about the purpose and content of transfer pricing documentation

b) Students will be able to

• understand the reasons why comparing financial statements of companies from different countries is partly a challenge,

• know about different cultural and historical backgrounds of several countries and various ways to regulate accounting,

• have good knowledge of accounting based on International Financial Reporting Standards (IFRS).

2.1.2 Skills 

a) Students will be able to

• analyse the use of double taxation treaties in international tax planning,

• assess the benefits and objectives of transfer pricing ,

• examine whether, and to what extent, transactional adjustments may be applied within transfer pricing,

• deal critically with transfer pricing arrangements,

• prepare a transfer pricing documentation file.

b) Students will be able to

• solve financial reporting problems based on IFRS,

• analyse and compare financial statements based on IFRS of companies from different countries.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

a) Students will be able to 

• work independently in groups to solve case studies,

• promote their team- and communication skills,

• discuss the challenges of transfer pricing in front of the course.

b) Students will be able to 

• work on financial reporting questions in teams,

• defend their opinions towards other students and the teacher,

• present results to the course.  

2.2.2 Autonomy

a) Students will be able to 

• work on one’s own responsibility through the relevant specialist literature to identify transfer pricing rules, practices and approaches,

• apply acquired knowledge to new double taxation issues.

b) Students will be able to

• choose and use adequate sources to solve financial reporting questions,

• work out individual opinions on financial reporting regulation.

a) Because of the globalization of the economy, international taxation is becoming more and more important for companies and governments. In addition, the pricing of goods and services within a multi-divisional organization, particularly with regard to cross-border transactions, has emerged as one of the most contentious areas of international tax law.

Topics can include:

• The international tax environment

• The 2017 OECD Model Convention

• Taxation of cross-border business activities 

• Transfer pricing methods and the arm’s length principle

• Transfer pricing adjustments

• Transfer pricing dispute avoidance and resolution

• Transfer pricing documentation

b) The globalization of economy led to the need for world wide accepted financial reporting standards. The aim of the course is to sensitise the students for the differences in financial reporting around the world and enable them to analyse and compare financial statements of companies from different countries. Topics can include:

• Purposes and users of financial statements

• Accounting regulation

• International differences and harmonization

• Financial reporting issues

• Financial statement analysis

Lecture including Case Studies

Formal: -

Knowledge and Competencies: Basic knowledge of Taxation especially Corporate Tax; Basic knowledge of IFRS including the IFRS Organisation and the Due Process

Written examination (90 minutes) 

Successful completion of examination

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung, M.Sc. International FACT, M.A. International Management

Holmes: International Tax Policy and Double Tax Treaties

Feinschreiber: Transfer pricing handbook

Navarro: Transactional adjustment in transfer pricing 

Klassen et al.: Transfer Pricing: Strategies, Practices, and Tax Minimization?, in: Contemporary Accounting Research, Vol. 34, pp. 455-493.

Alexander / Nobes: Financial Accounting, Pearson

Choi / Meek: International Accounting, Pearson

Harrison Jr. / Horngren / Thomas / Suwardy: Financial Accounting, Pearson

Melville: International Financial Reporting, Pearson

Nobes / Parker: Comparative International Accounting, Pearson

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge

The Students know

• The core issues of a project and various types of projects.

• The phases and knowledge areas of project management

• The core issues of goal, scope, time, cost and risks.

• The main methods and tools for project planning and controlling especially for global projects

• The different project organizational set-up for local and / or global projects

• The environmental factors for global business projects

• The concept of stakeholders and the roles of stakeholders in a project.

• criteria for success and failure in projects particularly in global environments

• The meaning of country and project culture

• The main global and international standards for project management

• HR related project management topics (e.g. assignment of an international team)

• Communication aspects incl. methods and tools in a global project

2.1.2 Skills

The Students can apply / are able to

• analyse and develop goals, scopes, schedules, cost plan, risk registers and baselines

• identify stakeholders and their roles

• analyse and characterize the project organization

• analyse and characterize the context of a global project (environmental factors) including cultural dimensions

• analyse and characterize different stakeholder groups in a global project

• analyse and characterize the team structure of an global project incl. assignment procedures

• analyse and develop a communication plan for global projects

• analyse and apply main methods and tools for project planning and controlling especially for global projects

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students can/know/apply

• lead and coordinate teams in a results-oriented fashion,

• present and prudently defend team results in a complex and demanding environment,

• improve cooperation among human resource in projects and organizations based upon appropriate policies and strategies,

• handle complexities while working in global teams,

• detect the HR competencies needed in a project or in an organization,

• develop team competencies among the members, supported by games, like Tower Building, that are part of the course

2.2.2 Autonomy

The Students can/know/apply

• manage and transform work or study contexts that are complex, unpredictable and require new strategic and / or operational approaches,

• reflect strategic and operational challenges of a global project in the background of social values,

• the interplay between economic regulation and institutional framework and the strategic outline of a company and is able to derive an own mind on it,

• work out independent projects and ideas and can do what is necessary to carry out a sustainable management initiative

This module focuses on the core issues of business projects and project management in a global environment. Apart from general project management processes, methods and tools the typical challenges, approaches and methods and tools for global business projects are presented and applied by the students. In this module students learn how to set-up global business projects and apply corresponding methods and tools for scope, time, cost, resources, risk, organization and communication management.

The intention of the course is to guide the students through the whole project management process (initiating, planning, controlling and closing) for global business projects using a global business project case. For each management step the students are introduced to the relevant theoretical concepts. They apply the concepts to the case study. This guides them into a deep understanding of the different concepts. Based on that experience the students are doing a literature review on recent developments in project management research for the specific project management element. Based on the theoretical knowledge from the lectures and the practical experience from the case study they are able to do a qualified evaluation of the respective field of research.

Further cases are analysed and discussed in order to develop an understanding of global business projects. 

As part of the case a project plan is developed in group work sessions. This helps the students to understand the different roles in planning and controlling area and to find a consensus on their view of the project. During this process they learn to see the project plan as a tool for communication and alignment rather than a pure documentation. This is an important element of global projects. 

Furthermore in global projects, people from various cultures cooperate and many differing views on values, methods, procedures etc. come together. Cultural backgrounds are therefore a factor to be considered in global projects and common views on approaches and practices are not necessarily shared by team members but have to be negotiated. This module encompasses also the cultural aspects of project management. In order to develop the students’ insight into the potential impact of culture on project management, descriptions of the management styles, methods and procedures prevalent in various cultures are studied and compared critically. The classical etic approaches with an emphasis on Hofstede’s dimensional classifications are applied to project management. Descriptions of the management styles, methods and procedures prevalent in various cultures are consequently analysed in terms of Hofstede’s classification of cultural dimensions. 

Furthermore the module shows how project management is shaped by project management associations (PMI®, IPMA®, OGC®, etc.), international standards, certificates, etc., and introduces these organizations, standards and certificates.

Summarized the module shows how global business projects can be managed from different point of views (organizational view, people view, cultural view, methods and tools view, and standard view).

The learning outcomes within the standards of European Qualification Framework (EQF) are defined and documented for the Knowledge, skills and competence levels. The objectives are to enable students to explain concepts of project management and to consider the challenges in global business projects. At skills level, they will be able to detect, develop and apply tools and techniques for project management for global business projects. The students will also develop competence to analyze and develop new concepts for global project management. They understand the connections to other areas of the international management.

Lectures incl. practitioners’ best practices, seminar, case studies, presentations, Results-oriented presentations in oral and written form

Formal: none

Knowledge and Competencies:  Basis project management knowledge (phases and knowledge areas as well as main methods and tools of project management)

• examination (90 minutes) (50%) and 

• Continuous assessment (Coursework assignment, presentation) (50%)

Successful completion of examination and successful continuous assessment during the semester (Presentation etc.)

M.A. Business Management, M.A. International Management, M.A. European Master in Project Management

• Armstsrong, M.:. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice; Kogan Page, 2012

• Bhagat, Rabi S.; Steers, Richard M. (eds.): Cambridge Handbook of Culture, Organizations, and Work. Cambridge University Press, 2009

• Frigenti, Enzo; Cominos, Dennis: The Practice of Project Management, 2nd edition, Kogan Page, 2006

• Gerais, Roland: Happy Projects!: Project and programme management. Project portfolio management. Management of the project-oriented organization. Management in the project-oriented society, MANZ'sche Wien, 2005

• Hedeman, Bert, e.a: Project Management Based on PRINCE2®, Van Haren Publishing, 2009

• Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan; Minkov, Michael: Cultures and Organizations: Software for the Mind, Third Edition. Mc-Graw-Hill, 2010

• Larson, Gray: Project Management - the Managerial Process, 4th edition, McGraw Hill, 2010

• Lientz,  Bennet; Rea,  Kathryn: International Project Management, Routledge Verlag, 2012

• Morris, Peter W.G.; Pinto, Jeffrey K. (eds.): The Wiley Guide to Managing Projects, John Wiley, 2007

• Nakata, Cheryl (ed.): Beyond Hofstede: Culture Frameworks for Global Marketing and Management. Palgrave, 2009

• Project Management Institute: PMBOK® - 5th edition, PMI®, 2012

• Scott,  W. Richard; Levitt,  Raymond E.; Orr, Ryan J.: Global Projects; Cambridge University Press

• Schelle, Heinz; Ottmann, Roland; Pfeifer, Astrif: Project Manager, GPM, Nuremberg 2006

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

The students learn about the importance of quality management and process improvement strategies in the fields of production, logistics and service. They learn how to visualize process flows and identify bottlenecks in supply chains. The know how to apply quantitative tools in order to analyse relationships between input and output parameters. They learn how to implement sustainable changes in supply chain operations and how to evaluate and visualise the outcomes.

The focus is on a complete framework of techniques of supply chain operation improvements to reduce costs and improve customer experience. The students will be familiar with the scientific theory as well as the operational implementation so they will know the benefits and limitations of the concepts.

2.1.2 Skills 

The students can apply the tools of the framework to improve real life problems. They will be able to discover critical-to-quality parameters and to conduct root cause analysis. They can identify and evaluate improvement measures and design sustainable implementation concepts including cost calculations. They are able to present their ideas to executive management and can evaluate the results.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The students will jointly plan and adhere to project time schedules. They are part of a cooperative and result-oriented team. They will present project results clearly, concrete and in a top-down way to executive management. 

2.2.2 Autonomy

The students can independently define realistic target and scope of optimization projects. They can learn new methods self-directed if necessary for the project success and can choose between different solution approaches by applying appropriate trade-offs. The students will consider time, costs and process limitations.

A comprehensive process improvement framework for supply chains with lean management and quality management concepts is covered. The focus is on Lean Six Sigma that includes tools used in Six-Sigma-Projects and Lean Manufacturing Optimization. The techniques are especially applicable in production, supply chain management and in the service industry.

Topics include:

• Six Sigma and Lean management
• Statistical process control and queuing theory for quality and      production settings
• Qualitative and quantitative analysis of supply chain operations
• Process documentation and creativity techniques
• Japanese quality and process management techniques 
• Implementing optimized processes in supply chain operations
• Visualisation and evaluation of improved logistic processes

Lectures with team presentations and group work, case studies, project-based-learning. Literature study of given sources about real-life problems. Independent development of student’s presentations under time limitations.

Formal: -

Knowledge and Competencies: -

• Written exam (50%)
• Academic term paper / presentation based on project (50%)

Successful completion of examination, presentation (individual / group)

Bicheno, J., & Holweg, M. (2016). The lean toolbox: A handbook for lean transformation (Vol. 5). Picsie Books.

Hopp, W. J., & Spearman, M. L. (2011). Factory physics. Waveland Press.

Krishnamoorthi, K. S., & Krishnamoorthi, V. R. (2011). A first course in quality engineering: integrating statistical and management methods of quality. cRc press.

Munro, R. A., & Ramu, G., & Zrymiak, D. J., (2015). The Certified Six Sigma Green Belt Handbook. American Society for Quality.

Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Free Press.

Die Studierenden sind in der Lage, durch ein Auslandsstudium ihre Ausbildung erheblich aufzuwerten; sie erhöhen ihre späteren Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Sie können das Studium im Ausland als karriereentscheidendes Projekt fundiert vorbereiten, die dazu angebotenen Beratungshilfen gezielt nutzen, und überwiegend selbstgesteuert durchführen. Durch das Auslandsstudiensemester sind sie insbesondere dazu in der Lage, die an der Hochschule gelernten Fähigkeiten und Techniken vor dem Hintergrund fremder Arbeits-, Organisations- und Kulturzusammenhänge und neuer Lehr- und Lernmethoden zu bereichern und kritisch zu reflektieren. Die Studierenden kennen globalisierte Berufsfelder ihrer Fächer. Sie verfügen über die nötige interkulturelle Kompetenz und Toleranz in und mit multinational gemischten Arbeitsteams. 

• Die zuständige beratende und organisierende Einheit ist das International Office des Fachbereichs Wirtschaft der Fachhochschule Dortmund.

• Es können nur solche Hochschulen bzw. Kurse und Veranstaltungen an Hochschulen gewählt werden, für die mit dem Dezernat für Studierendenangelegenheiten der Fachhochschule Dortmund Learning Agreements vereinbart werden.

• Welche äquivalenten Kurse und Veranstaltungen gewählt werden können entscheidet das International Office des Fachbereichs Wirtschaft.

• Nach Beendigung des Auslandsstudiums (i.d.R. nach dem 3. Semester) ist neben der Bescheinigung der auswärtigen Hochschule dem International Office des Fachbereichs Wirtschaft ein Erfahrungsbericht vorzulegen.

Formal: siehe § 17a StgPO

Inhaltlich: keine

20 ECTS Lehrveranstaltungen, 10 ECTS Erfahrungsbericht plus Präsentation

Siehe „Ordnung über das Auslandsstudiensemester“

Näheres regelt die „ Ordnung über das Auslandsstudiensemester“. Das International Office des Fachbereichs Wirtschaft stellt alle erforderlichen Unterlagen sowie Leitfäden etc. über die Lernplattform ILIAS zur Verfügung.

Die Studierenden sind in der Lage, durch ein Praktikum ihre Ausbildung erheblich aufzuwerten; sie erhöhen ihre späteren Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Sie können ein Praktikum im In- oder Ausland als karriereentscheidendes Projekt fundiert vorbereiten, die dazu angebotenen Beratungshilfen gezielt nutzen und das Praktikum überwiegend selbstgesteuert durchführen. Nach dem Praktikum sind sie dazu in der Lage, die an der Hochschule gelernten Fähigkeiten und Techniken vor dem Hintergrund eines spezifischen Arbeitsfeldes fundierter anzuwenden. Die Studierenden erhöhen diese Nutzeffekte durch ein Praktikum im Ausland. Hier sind sie besonders dazu in der Lage, in unsicheren Situationen und in fremden Arbeits-, Organisations- und Kulturzusammenhängen unabhängig zu arbeiten und eigene Entscheidungen zu treffen.

• Das Praxissemester soll die Studierenden an die berufliche Tätigkeit heranführen. Es soll insbesondere dazu dienen, die im bisherigen Studium erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten anzuwenden und die bei der praktischen Tätigkeit gemachten Erfahrungen zu reflektieren und auszuwerten. Zudem soll es als Orientierungsphase für die Wahl des Streams dienen.

• Die zuständige beratende und organisierende Einheit ist das Praxisbüro des Fachbereichs Wirtschaft.

• Als Tätigkeitsbereiche für das Praktikum kommen alle betrieblichen Aufgaben in Betracht, bei denen der Studierende ein Projekt weitgehend selbständig löst oder abgrenzbar zu seiner Lösung beiträgt.

• Nach Beendigung des Praktikums (i.d.R. nach dem 3. Semester) ist ein Bericht abzugeben, der vom Praxisbüro und von dem/r Mentor/in begutachtet wird.

Formal: siehe § 17b StgPO

Inhaltlich: keine

20 ECTS Praxissemester, 10 ECTS Erfahrungsbericht plus Präsentation

Siehe „ Ordnung über das Praxissemester“

Näheres regelt die „Ordnung über das Praxissemester“. Das Praxisbüro des Fachbereichs Wirtschaft stellt alle erforderlichen Unterlagen sowie Leitfäden etc. über die Lernplattform ILIAS zur Verfügung.

Die Master Thesis soll als abschließendes Studienmodul den Nachweis der Befähigung zu wissenschaftlicher Arbeit bilden. 

Die Thesis kann dabei als eigenständige praxisorientierte Forschungsaktivität auf der Basis der im Studium behandelten wissenschaftlicher Theorien betrieben werden. 

Alternativ kann die Arbeit auch als Projektarbeit konzipiert werden. Dabei werden über bestehenden Unternehmenskontakte, Kooperationen und studentischer Kontakte regelmäßig praxisorientierte Forschungsansätze gemeinsam mit Unternehmen im Rahmen einer Masterarbeit umgesetzt. So wird zum Beispiel eine strategische Fragestellung aufgegriffen, die sich aus der wissenschaftlichen Diskussion oder der unternehmerischen Praxis ergibt und diese im Rahmen der Master Thesis systematisch weiter bearbeitet. 

Grundsätzlich alle Inhalte des Curriculums

Eigenständige wissenschaftliche Arbeit unter Anleitung eines Betreuers

Formal: Siehe Studiengangsprüfungsordnung § 27

Inhaltlich: keine

Thesis sowie dazugehöriges Kolloquium

Bestehen der Thesis und des Kolloquiums (siehe Studiengangsprüfungsordnung).

M.A. Business Management, M.A. International Management