2.1 Fachkompetenz 

2.1.1 Wissen

Die Studierenden 

• kennen den neusten Wissensstand zur Anwendung von Modellen und Denkansätzen des wissenschaftlichen Arbeitens im Allgemeinen und des strategischen Managements im Besonderen,

• wenden Instrumente der Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmen in einem realitätsnahen und fallstudienbasierten Kontext an,

• reflektieren aktuelle Managementmethoden und -modelle kritisch und erfahren kontextabhängig deren Nutzen sowie Grenzen abhängig von wissenschaftstheoretischen Positionen,

• kennen die Methoden wissenschaftlicher Forschung sowie empirischer Forschung als deren Bestandteil und können empirische Daten erheben, strukturiert aufbereiten und systematisch analysieren,

• wissen qualitative Informationen und quantitative Daten zu interpretieren sowie geeignete und schlüssige Empfehlungen abzuleiten.

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden können

• mit komplexen und mehrdeutigen Entscheidungssituationen umgehen,

• vielschichtige Problemstellungen in relevante Teilprobleme zerlegen,

• unstrukturierte Informationen systematisch aufbereiten,

• unvollständige Informationen durch fundierte Recherchearbeiten sowie logisch begründbare Annahmen ergänzen,

• Zielkonflikte analysieren und ausgewogene Entscheidungen treffen,

• die Standards wissenschaftlichen Arbeitens mit Bezug auf eine klar definierte Frage-/Aufgabenstellung anzuwenden 

• anspruchsvolle quantitative Instrumente/Hilfsmittel zur Datenanalyse in Abhängigkeit spezifischer Rahmenbedingungen anwenden.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden erwerben die Fertigkeit

• arbeitsteilig und ergebnisorientiert in Teams zu arbeiten und zu kooperieren,

• Zwischenberichte und Ergebnisse professionell zu präsentieren,

• kritische Lösungsansätze zu diskutieren und weiter zu optimieren,

• Entscheidungen bei unvollständigen Informationen zu treffen und verteidigen.

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden können

• Arbeits- oder Studienkontexte beherrschen und transformieren, die komplex und unvorhersehbar sind und einen neuen strategischen Ansatz erfordern,

• operative und strategische Herausforderungen eines Unternehmens eigenständig reflektieren,

• sicher mit den funktionsspezifischen Sichtweisen im Spannungsfeld betrieblicher Entscheidungen umgehen und situationsspezifisch geeignete Instrumente für das Management auswählen und einsetzen.

Im Mittelpunkt des Moduls steht die anwendungsorientierte Forschung unter Beachtung der üblichen Standards und Aspekte des wissenschaftlichen Arbeitens. Die Fallstudienmethode ermöglicht eine kontextbezogene Aufbereitung und Diskussion mehrdeutiger Entscheidungssituationen im konkreten Unternehmenskontext. Bei der Bearbeitung werden die Teilnehmer an einer Fallstudienbearbeitung mit komplexen Problemen konfrontiert und müssen eine Lösung unter Berücksichtigung vielfältiger Perspektiven und Zielkonflikte erarbeiten.

Fallstudien bieten insbesondere für die Managementaus- und -fortbildung einen hervorragenden Ansatz zum Transfer impliziten und expliziten Wissens. Diesem Zweck dienen individuell angefertigte und auf ein Unternehmen oder eine Branche zugeschnittene Fallstudien/Untersuchungen, die auf einer empirischen Erhebung mit qualitativen und/oder quantitativen Verfahren im betrachteten Unternehmen basieren.

Neben der eigenständigen Ausarbeitung und Lösung von Fallstudien und Studienprojekten sollen die Kenntnisse im Bereich des empirischen und wissenschaftlichen Arbeitens vertieft werden. Die Studien/Projekte sollen schriftlich in Einzel- und/oder Gruppenarbeit bearbeitet werden, um die Gelegenheit zu bekommen, eine interaktive und praktische Handhabung mit verschiedenen Themen kennenzulernen. Zudem werden ausgearbeitete Ergebnisse präsentiert und diskutiert. Abgerundet wird die Veranstaltung ggf. mit Exkursionen und Gastvorträgen, um ein umfassendes praxisnahes Bild zu vermitteln. 

Vorlesung / Seminaristische Veranstaltung inklusive: 

• Moderierte Fallstudiendiskussionen
• Gruppenarbeiten und Studienprojekte sowie empirische Analysen 
• ggf. Gastvorträge und Exkursion

Formal: keine

Inhaltlich: Grundlagenkenntnisse aus den Themenfeldern des Strategischen Managements und der Unternehmensführung (aus wirtschaftswissenschaftlichen Bachelor-Studiengängen)

Die Modulprüfung besteht aus mehreren Teilleistungen:

• Schriftliche Prüfung 
   (0% bis 100% Bewertungsanteil; Festlegung zu Beginn der LV)

• Fallstudie / Hausarbeit / Präsentation / o. ä.
   (0% bis 100% Bewertungsanteil; Festlegung zu Beginn der LV)

In Summe muss in den o. g. Prüfungsteilen die erforderliche Mindestpunktzahl erreicht werden.

M.A. Business Management

Ausgewählte Fallstudien zu aktuellen Fragestellungen stellen neben den Basiskenntnissen zum wissenschaftlichen Arbeiten und einer anwendungsorientierten Forschung die Grundlagen für dieses Modul dar. Fallstudien werden von renommierten Anbietern, z. B. Harvard Business School, CASEM, CASE CENTRE (ECCH) bezogen und in die Lehrveranstaltung in geeigneter Form eingebunden.

Literatur zur Forschungsmethodik und zum wissenschaftlichen Arbeiten

Ellet, W.: Das Fallstudien-Handbuch der Harvard Business School Press. Business-Cases entwickeln und erfolgreich auswerten. Bern 2008 

Esselborn-Krumbiegel, Helga: Richtig wissenschaftlich schreiben. Paderborn 2010

Göbel, Fabian: Case Study Approach. In: Schwaiger, Manfred und Anton Meyer (Hrsg.): Theorien und Methoden der Betriebswirtschaft. München 2009, S. 359-376

Heister, Werner und Dagmar Weßler-Poßberg: Studieren mit Erfolg: Wissenschaftliches Arbeiten. Stuttgart 2011

Helfrich, Hede: Wissenschaftstheorie für Betriebswirtschaftler. Wiesbaden 2016

Kahneman, Daniel: Thinking, fast and slow. London 2011

Karmasin, Matthias und Rainer Ribing: Die Gestaltung wissenschaftlicher Arbeiten. Wien 2006

Kirsch, Werner; David Seidl und Dominik van Aaken: Betriebswirtschaftliche Forschung. Stuttgart 2007

Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie der strategischen Unternehmensführung: State of the art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995. 

Kornmeier, Martin: Wissenschaftlich schreiben leicht gemacht für Bachelor, Master und Dissertation. 8. Auflage. Bern, Stuttgart, Wien 2018

Kornmeier, Martin: Wissenschaftstheorie und wissenschaftliches Arbeiten. Eine Einführung für Wirtschaftswissenschaftler. Heidelberg 2007

Meyer, Anton und Ursula Raffelt: Qualitative Forschung: Zwischen Wissenschaft und Kunst. In: Schwaiger, Manfred und Anton Meyer (Hrsg.): Theorien und Methoden der Betriebswirtschaft. München 2009, S. 317-338

Molinsky, Andrew: 3 Fähigkeiten, die jeder Manager im 21. Jahrhundert braucht. In: Harvard Business Manager 34. Jg. (2012), H. 5, S. 92-98

Schwaiger, Manfred und Anton Meyer (Hrsg.): Theorien und Methoden der Betriebs-wirtschaft. München 2009

Schwaiger, Manfred und Lorenz Zimmermann: Quantitative Forschung: Ein Überblick. In: Schwaiger, Manfred und Anton Meyer (Hrsg.): Theorien und Methoden der Betriebswirtschaft. München 2009, S. 419-437

Theissen, Manuel R.: Wissenschaftliches Arbeiten. Erfolgreich bei Bachelor- und Masterarbeit. 17. Auflage, München 2017

Vester, Frederic: Die Kunst vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität. Ein Bericht an den Club of Rome. München 1999

Vester, Frederic: Unsere Welt – ein vernetztes System. München 1983

Literatur zur Managementlehre

Bea, Franz X. und Jürgen Haas: Strategisches Management. 9. überarb. Aufl., Konstanz, München 2017

Büchler, Jan-Philipp: Strategie entwickeln, umsetzen und optimieren. Halbergmoos 2018

Büchler, Jan-Philipp und Sabine Quarg: Managementsimulation als korporativer Lernprozess zur Rationalitätssicherung. In: Planspiele – Erleben, was kommt. Bartschat, D.; Schwägele, S.; Trautwein, F.; Zürn, B. (Hrsg.), Books on Demand GmbH, Norderstedt 2014, ZMS-Schriftenreihe, Band 5, S. 33-68

Dillerup, Ralf und Roman Stoi: Unternehmensführung. 5. Aufl., München 2016

Freter, Hermann: Markt- und Kundensegmentierung. 2. Aufl., Stuttgart, 2008

Göbel, Elisabeth: Unternehmensführung und Moral. 2. Aufl., Tübingen 2017

Göbel, Elisabeth: Entscheidungstheorie. 2. Aufl., Stuttgart 2018

Göbel, Elisabeth: Unternehmensethik. Grundlagen und praktische Umsetzung. 5. Aufl., Stuttgart 2017

Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele-Prozesse-Verfahren. 8. Aufl. Wiesbaden 2014

Jung, Rüdiger, Heinzen, Mareike und Sabine Quarg: Allgemeine Managementlehre. 7. Aufl., Berlin 2018

Macharzina, Klaus und Joachim Wolf: Unternehmensführung. 9. Auflage, Wiesbaden 2015

Malik, Fredmund: Strategie. 2. Aufl., Frankfurt am Main 2013

Müller-Stewens, Günter: Das Strategische Management als Disziplin – Meilensteine und Perspektiven seiner Entwicklung. In: Die Unternehmung 70. Jg. (2016) 4, S. 322-343

Müller-Stewens, Günter und Christoph Lechner: Strategisches Management. 5. Aufl., Stuttgart 2016

Schreyögg, Georg und Jochen Koch: Grundlagen des Managements. 3. Auflage, Wiesbaden 2014

Schreyögg, Georg, Koch, Jochen und Horst Steinmann: Grundlagen der Unternehmensführung. Funktionen, Fallstudien. 7. Auflage, Wiesbaden 2013

Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas und Marc Eulerich: Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung. 7., überarb. und erw. Auflage, Wiesbaden 2017

Fachzeitschriften und Datenbanken

Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (BFuP)

Journal of Business Economics (JBE) (bis 2012 Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB))

Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfBF)

Harvard Business Manager

Harvard Business Review

M&A Review

WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches Studium

Absatzwirtschaft

Beschaffung aktuell

Der Controller

Controlling

Datenbank Euromonitor

Datenbank Statista.com

u. a.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

The students know and understand

• the relevance of supply chain management 

• the core aspects, concepts, main characteristics, and principles of supply chain management and logistics

• the development and phases of digitalization in supply chains 

• the vision, chances and underlying concepts of a fully digitalized supply chain 

• key technologies and principles behind digitization in supply chain management

• the changing role, function and application of information systems in supply chains

• models for stepwise digitization and assessment of maturity of digitization 

• the necessity of change management to achieve and manage digital supply chains

2.1.2 Skills 

The students are able to 

• explain the fundamentals of supply chain management

• explain scenarios of digitalized processes in supply chains 

• illustrate stakeholders and explain their roles in the digitization process of supply chains

• illustrate explain the relevance, chances, risks and challenges for supply chains resulting from digitization  

• identify and analyze the effects of digitization on logistics processes and the supply chain in given scenarios or use cases

• assess the benefits, critical success factors as well as risks and limits of digitized processes in supply chains in given scenarios or use cases

• assess the suitability and maturity of core, maturing, emerging technologies for digitization in supply chain management and logistics by application of given models on scenarios and use cases

• assess the impact of digitization on risk management, supplier management and sustainability in supply chains

• recommend tools for digital supply chain management according to needs of companies in scenarios and use cases

• derive recommendations for required capabilities and skills of employees

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students

• develop an attitude towards digitization in supply chain management 

• achieve effectiveness and efficiency in analyzing and assessing the effects of digitization and suitability and maturity of technologies for given use cases

• can handle complexities while working in groups

• are able to present and prudently defend team results in a complex and demanding environment

• develop team competencies among the members

2.2.2 Autonomy

The Students 

• can manage and transform work or study contexts that are complex and require new strategic approaches.

• can reflect operational challenges of a company in the background of digitization.

• work out independent projects and ideas 

Introduction to Supply Chain Management

• Objectives, principles and perspectives of supply chain management

• The role of logistics and supplier management in supply chain management

• Challenges and need for collaboration

Digitalization in Supply Chain Operations

• Material Flow Processes and Technologies in Supply Chain Operations

• Mechanization and Automation

• Digitalization, Internet of Things, Industrie 4.0

• Digital Transformation and Maturity

• Use Cases and Case Studies

Digitalization in Supply Chain Design and Planning

• Supply chain strategies

• Methods for network design

• Inventory planning

• Information systems

• Centralized and dezentralized information management

• Lectures introducing concepts, methods and tools as well as practitioners’ best practices

• Group work to practice concepts and methods, to develop skills and to work on case studies

• Home work to add individual contributions

• Presentations to communicate results in oral and written form

Formal: none

Knowledge and Competencies: Fundamental knowledge of supply chain management, logistics and supplier management is recommended

• 75% written examination at the end of the course (60 minutes)
• 25% contributions and continuous assessment within the course (homework, group work, presentations, case studies)

M.A. Business Management

Arnold, D.; Isermann, H.; Kuhn, A.: Handbuch Logistik, 3. Auflage, Springer Verlag, Berlin, 2008.

Batran, A.; Erben, A.; Schulz, R.; Sperl, F.: Procurement 4.0 – A survival guide in a digital, disruptive world, 1st Edition, Campus Verlag, Frankfurt, 2017.

Bowersox, D.; Closs, D.; Cooper, M. B.: Supply Chain Logistics Management, 5th Edition, McGraw-Hill, New York, 2020.

Chopra, S.; Meindl, P.: Supply Chain Management – Strategy, Planning And Operation, 6th Edition, Pearson, Halbergmoss, 2016.

Grant, D.B.: Logistics Management, Pearson, Halbergmoss, 2012.

Kagermann, H.; Anderl, R.; Gausemeier, J.; Schuh, G.; Wahlster, W.: Industrie 4.0 in a Global Context – Strategies for Cooperating with International Partners (acatech STUDY), Herbert Utz Verlag, Munich, 2016.

Kuhn, A.; Hellingrath, B.: Supply Chain Management. Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette. Springer, Berlin/Heidelberg, 2002.

Manners-Bell, J.; Lyon, K.: The Logistics and Supply Chain Innovation Handbook – Disruptive Technologies and New Business Models, 1st Edition, Kogan Page Ltd., London, 2019.

O’Brien, J.: Supplier Relationship Management – Unlocking the Value in Your Supply Base, 2nd Edition, Kogan Page Ltd., London, 2018.

Parlings, M.; Cirullies, J.; Klingebiel, K.: A literature-based state of the art review on the identification and classification of supply chain design tasks. In: Disruptive supply network models in future industrial systems. Configuring for resilience and sustainability: 17th Cambridge International Manufacturing Symposium. Institute for Manufacturing, Cambridge, 2013.

Pfohl, H.-C.: Logistiksysteme – Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 9. Auflage, Springer Verlag, Berlin/Heidelberg, 2018.

Schuh, G.; Anderl, R.; Gausemeier, J.; Hompel, M. ten; Wahlster, W: Industrie 4.0 Maturity Index – Managing the Digital Transformation of Companies (acatech STUDY), Herbert Utz Verlag, Munich, 2017.

Simchi-Levi, D.; Kaminsky, P.; Simchi-Levi, E.: Designing and Managing the Supply Chain – Concepts, Strategies and Case studies, 4th Edition, McGraw Hill, New York, 2009.

Vogel-Heuser, B.; Bauernhansl, T.; Hompel, M. ten (Hg.): Handbuch Industrie 4.0., 2. erweiterte und bearbeitete Auflage, Springer Vieweg (Springer Reference Technik); ), Berlin, 2014, 2017.

Wagner, R. M. (Hg.): Industrie 4.0 für die Praxis – Mit realen Fallbeispielen aus mittelständischen Unternehmen und vielen umsetzbaren Tipps, Springer Gabler, Wiesbaden, 2018.

Winkelhake, U.: The Digital Transformation of the Automotive Industry – Catalysts, Roadmap, Practice, Springer International Publishing, Cham, 2018.

2.1 Fachkompetenz 

2.1.1 Wissen

Die Studierenden 

• kennen die wichtigsten und bedeutendsten Methoden, Instrumente und Konzepte des Strategischen Managements und des Strategie-Entwicklungsprozesses,

• wenden Instrumente zur Analyse und Interpretation von qualitativen und quantitativen Daten an,

• wissen, wie ein Geschäftsplan aufgesetzt und in Entscheidungsgremien präsentiert und verteidigt wird.

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden

• können Entscheidungssituationen unter Einsatz fachspezifischer Instrumente analysieren und fachliche Empfehlungen zum anwendungsorientierten Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung geben,

• setzen qualitative und quantitative Management-Tools zur strategischen Analyse und Strategieentwicklung ein,

• können kritische Bereiche des Prozesses der Strategieentwicklung und -umsetzung identifizieren und lösen

• sind in der Lage auch mit strategischen Zielkonflikten umzugehen sowie Empfehlungen zum Umgang mit dieser Situation abzugeben.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden erwerben die Fertigkeit,

• mit spezifischen Herausforderungen in Entscheidungssituationen und Konfliktsituationen im Bereich der Strategie- und Zielausrichtung umzugehen,

• Teams in den einzelnen Prozessschritten der Strategieentwicklung zu begleiten und zu führen,

• relevante Informationen für diverse Stakeholder-Gruppen aufzubereiten und zu präsentieren.

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden können

• Strategieoptionen für spezifische Unternehmen in ausgewählten Märkten entwickeln, bewerten und umsetzen,

• eigenständig Strategieentwickungs- und Entscheidungsprozesse auch unter Beachtung von Unsicherheit / Ungewissheit und begrenzter Information entwickeln

• Geschäftsmodelle kritisch hinterfragen und Möglichkeiten der Optimierung aufzeigen.

In diesem Modul werden anwendungsorientierte Instrumente, Methoden und Konzepte des Strategischen Managements thematisiert. Dabei stehen die Bezüge zu den Prozessphasen der Zielbildung, der Strategischen Analyse bestehend aus Unternehmens- und Umweltanalyse, Strategie-Wahl und -implementierung sowie der Strategischen Kontrolle im Mittelpunkt. 

Im Rahmen der Unternehmensanalyse werden insbesondere die Ressourcenanalyse, das Kernkompetenzmanagement auf Basis des VRIO-Ansatzes und die Wertkettenanalyse basierend auf einer Kostenstrukturanalyse, eine vergleichende Wettbewerberanalyse anwendungsorientiert berücksichtigt, um daraus eine fundierte Stärken- und Schwächenanalyse abzuleiten.

Die Umweltanalyse greift auf die globale Umweltanalyse (PESTEL-Analyse), die zu beachtenden Mega-Trends, das Stakeholder-Management, die Analyse Strategischer Gruppen und der Konkurrenten, die Branchenstrukturanalyse nach Porter, den Technologielebenszyklus sowie die Marktsegmentierungsansätze zurück. Aus den Ergebnissen der Umweltanalyse werden dann Gelegenheiten und Bedrohungen festgehalten. 

Die Ergebniszusammenführung der Strategischen Analyse erfolgt im Rahmen einer fundierten SWOT-Matrix in der sowohl die Ergebnisse der Stärken- und Schwächenanalyse sowie die Gelegenheiten und Bedrohungen aus der Umweltanalyse erfasst werden. Darauf aufbauend werden gezielt Strategien in der SWOT-Matrix abgeleitet und erfasst. Dabei werden diverse Instrumente der Managementlehre eingesetzt – bspw. Portfolio-Analysen (BCG-Portfolio u.a.), das Produktlebenszykluskonzept, das Erfahrungskurvenkonzept, der Marketing-Mix, Ansätze zur gezielten Marktsegmentierung sowie die bedeutenden Möglichkeiten der Strategieklassifikationen (Wettbewerbsstrategien nach Porter, Wachstumsstrategien nach Ansoff) u.v.m.

Darauf aufbauend werden wichtige Aspekte der Strategie-Implementierung und der Strategischen Kontrolle sowie aktuelle Neuentwicklungen aus der Digitalisierung und dem Themenfeld der Künstlichen Intelligenz thematisiert. 

Eine besondere Beachtung findet die Erhaltung der unternehmerischen Aktions- und Reaktionsfähigkeit, um der steigenden Komplexität und der Ungewissheit / Unsicherheit besser begegnen zu können. Insofern werden die Anforderungen an modernes Strategisches Management und die Komplexitätshandhabung bspw. mit Hilfe von Steuerungssystemen (unternehmerisches Navigationssystem nach Malik) vermittelt. 

Vorlesung / Seminaristische Veranstaltung inklusive:

• moderierte Praxisbeispiele und praxisorientierte Anwendungen

• Gruppenarbeiten

• Ggf. Gastvorträge und Exkursionen

Formal: keine

Inhaltlich: Grundlagenkenntnisse aus den Themenfeldern des Strategischen Managements und der Unternehmensführung (aus wirtschaftswissenschaftlichen Bachelor-Studiengängen)

Die Modulprüfung besteht aus mehreren Teilleistungen

• Schriftliche Prüfung 
   (0% bis 100% Bewertungsanteil; Festlegung zu Beginn der LV)

• Hausarbeit / Präsentation / o. ä.
   (0% bis 100% Bewertungsanteil; Festlegung zu Beginn der LV)

In Summe muss in den o. g. Prüfungsteilen die erforderliche Mindestpunktzahl erreicht werden.

M.A. Business Management

Bea, Franz X.; Haas, Jürgen: Strategisches Management, Konstanz, München 2017

Büchler, Jan-Philipp: Strategie entwickeln, umsetzen und optimieren, Halbergmoos 2018

Büchler, Jan-Philipp; Quarg, Sabine: Managementsimulation als korporativer Lernprozess zur Rationalitätssicherung. In: Planspiele – Erleben, was kommt. Bartschat, D.; Schwägele, S.; Trautwein, F.; Zürn, B. (Hrsg.), Books on Demand GmbH, Norderstedt 2014, ZMS-Schriftenreihe, Band 5, S. 33-68

Dillerup, Ralf; Stoi, Roman: Unternehmensführung, München 2016

Freter, Hermann: Markt- und Kundensegmentierung, Stuttgart, 2008

Gausemeier, Jürgen; Plass, Christoph: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung, 2014

Göbel, Elisabeth: Unternehmensführung und Moral, Tübingen 2017

Göbel, Elisabeth: Entscheidungstheorie, Stuttgart 2018

Göbel, Elisabeth: Unternehmensethik - Grundlagen und praktische Umsetzung, Stuttgart 2017

Hirt, Michael: Die wichtigsten Strategietools für Manager - mehr Orientierung für den Unternehmenserfolg, München 2015 

Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, Wiesbaden 2014

Johnson, Gerry; Whittington, Richard; Scholes, Kevan; Angwin, Duncan; Regnér, Patrick: Strategisches Management, Halbergmoos 2018

Jung, Rüdiger, Heinzen, Mareike und Sabine Quarg: Allgemeine Managementlehre, Berlin 2018

Kahneman, Daniel: Thinking, fast and slow. London 2011

Kerth, Klaus; Asum, Heiko; Stich, Volker: Die besten Strategietools in der Praxis, München 2015

Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung, Wiesbaden 2015

Malik, Fredmund: Strategie, Frankfurt am Main, 2013

Müller-Stewens, Günter: Das Strategische Management als Disziplin – Meilensteine und Perspektiven seiner Entwicklung; in: Die Unternehmung 70. Jg. (2016) 4, S. 322-343

Müller-Stewens, Günter; Lechner, Christoph: Strategisches Management, Stuttgart 2016

Simon, Hermann: Strategie-Notstand. In: Manager Magazin 30. Jg. (2000) 7, S. 113-114

Schreyögg, Georg; Koch, Jochen: Grundlagen des Managements, Wiesbaden 2014

Schreyögg, Georg; Koch, Jochen; Steinmann, Horst: Grundlagen der Unternehmensführung, Wiesbaden 2013

Schwenker, Burkhard / Dauner-Lieb, Barbara: Gute Strategie: Der Ungewissheit offensiv begegnen Eine neue Agenda strategischer Führung. Ort 2017 

Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas; Eulerich, Marc: Strategisches Management, Wiesbaden 2017

Fachzeitschriften und Datenbanken

Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (BFuP)

Journal of Business Economics (JBE) (bis 2012 Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB))

Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfBF)

Harvard Business Manager

Harvard Business Review

M&A Review

WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches Studium

Absatzwirtschaft

Beschaffung aktuell

Der Controller

Controlling

Datenbank Euromonitor

Datenbank Statista.com

MarketLine

u. a.

2.1 Fachkompetenz 

2.1.1 Wissen

Die Studierenden lernen datenorientierte Analyse-Methoden als Hilfsmittel zur Entscheidungsfindung für die Planung von Supply Chain Prozessen kennen. Sie kennen Konzepte des Descriptive Analytics, Predictive Analytics und Prescriptive Analytics, können diese bewerten sowie Analyse-Methoden verketten, um komplexeren Problemstellungen aus Sicht der Produktion in Supply Chains zu begegnen. Sie lernen den Umgang mit Unsicherheit in den Ergebnissen der Verfahren sowie Vorgehensweisen zum Erkennen und Behandeln fehlender oder fehlerhafter Daten.

Im Mittelpunkt stehen neben den Methoden auch die zielorientierte Anwendung auf praktische Problemstellungen sowie der Umgang mit Unsicherheit in den Ergebnissen der Verfahren. Im Fokus stehen Methoden zur Planung von Ressourcen, insbesondere durch Forcasting von Nachfrage- und Auftragsmengen sowie die Planung von Sicherheitsbeständen in produzierenden Supply Chains. Die Studierenden lernen die Methoden anzuwenden, diese als flexible Techniken auf neue Probleme zu übertragen und die Ergebnisse kritisch zu bewerten.

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden wenden problemorientiert Forcasting- und Analyse-Methoden an, bewerten deren Ergebnisse kritisch und erlernen Vorgehensweisen, um komplexeren Problemstellungen zu begegnen. Durch den praktischen Umgang lernen die Studierenden die interpretierte Programmiersprache R und die Anwendung von R Markdown Notebooks kennen und vertiefen die Kenntnisse im Umgang mit MS Excel.

Die Studierenden sind in der Lage, kleinere Fallstudien und Aufgaben selbständig zu strukturieren, eine geeignete Methode zum Umgang mit Unsicherheit auszuwählen und einen Lösungsvorschlag zu erarbeiten. Die Fallstudien beschäftigen sich im Wesentlichen mit strategischen und taktischen Planungsaufgaben in produzierenden Supply Chains.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden verfügen über teamorientierte Kompetenzen, die über die gemeinsame Bearbeitung und Präsentation von strategisch und taktischen Fallstudien und Übungsaufgaben zum Supply Chain Planning unter Unsicherheit erzielt werden.

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden sind in der Lage, geeignete Methoden zum Umgang mit Unsicherheit auszuwählen und anzuwenden und diese zielorientiert auf strategische und taktische Entscheidungssituationen in produktionsnahen Supply Chains anzuwenden.

a) Supply Chain Planning

• Supply Chain Planning als Teil des Supply Chain Management
• Aggregierte Planung in einer Supply Chain
• Nachfrageprognosen in der Supply Chain
• Supply Chain Planning unter Unsicherheit
• Bewältigung von Unsicherheit durch Sicherheitsbestände
• Bestimmung des optimalen Grads der Produktverfügbarkeit

b) Nutzung von R als Analyse-Tool für Supply Chains

• Grundlagen und Bedienungskonzepte von R-Studio
• Daten und Variablen in R
• Erzeugung und Nutzung eines Notebooks als R Markdown Document.
• Nutzung von R-Modulen zur Descriptive Analytics am Beispiel der Analyse von Nachfragedaten in der Supply Chain
• Datenvisualisierung mit R
• Nutzung der Ergebnisse innerhalb des Supply Chain Planning

Seminaristische, dialogorientierte Veranstaltungen mit praktischen Beispielen und Gruppenprojekten. Begleitende Pflichtlektüre von angegebenen Quellen sowie selbständige Recherchen zu aktuellen Themen und praktischen Problemen bzw. Anwendungen. Selbständiges Erarbeiten von Referaten, Fallstudien und Übungen sowie  Präsentation dieser unter zeitlichen Restriktionen.

Formal: keine

Inhaltlich: keine

• Semesterbegleitende Mitarbeit und Gruppenarbeit (Referat,  Hausarbeit, Fallstudien) (40%)
• Abschlussklausur  (60 Minuten) (60%)

Bestandene Modulklausur sowie erfolgreiche semesterbegleitend erstellte Seminararbeit

Chopra, Sunil; Meindl, Peter: Supply Chain Management: Strategie, Planung und Umsetzung, 5., aktualisierte Auflage Pearson 2014.

Fischetti A: Data Analysis with R, Second Edition : A Comprehensive Guide to Manipulating, Analyzing, and Visualizing Data in R (Elektronische Ressource). Packt Publishing; 2018.

Gupta, Deepti: Applied Analytics through Case Studies Using SAS and R: Implementing Predictive Models and Machine Learning Techniques. Imprint: Apress, 2018

Krajewski, Lee J.; Malhotra, Manoj K.; Ritzman, Larry P.: Operations Management: Processes and Supply Chains, 12. Edition Pearson 2018.

Ausgewählte Aufsätze, wie etwa: Stölzle, Wolfgang & Preindl, Raphael: Supply Chain Analytics – Entscheidungsunterstützung für das Management von Supply Chains. In Schröder, Meike & Wegner, Kirsten (Hrsg.): Logistik im Wandel der Zeit – Von der Produktionssteuerung zu vernetzten Supply Chains. Wiesbaden : Springer Gabler, 2019, S. 163-181.

(weitere Literatur vor Beginn der Veranstaltungen)

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge

The Students 

• can explain concepts of “culture” 

• are aware of mental models of situations and their role in communication

• are aware of the various manifestations of culture in business contexts

• can explain types of cultural research and their advantages and disadvantages

• are aware of major intercultural research projects.

2.1.2 Skills

The Students are able to analyse and assess descriptions of culturally based differences in

• management styles and notions of leadership,

• teamwork styles,

• time management,

• role of genders,

• organizational communication procedures, esp. meetings,

• communication styles.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students 

• can communicate in a way which reflects respect for others’ positions

• can successfully and creatively negotiate differences in approaches 

• act responsibly and reliably towards others, especially in honouring their commitments when cooperating with others

• are aware of the need to respect different approaches and methods even in positions of power

2.2.2 Autonomy

The Students 

• are aware of the relative nature of their culture-based values and norms

• can relate their values and norms to those of others

• can devise strategies to cope with intercultural differences and establish trust

• can research the impact of culture on management-related phenomena

This course focuses on the context of international business, especially from a cultural perspective. When people from various cultures cooperate, many differing views on values, methods, roles, procedures and so forth come together. Although people have their own personal perspectives on such matters, these perspectives have as a rule been developed during their enculturation in a particular environment and are strongly influenced by the notions prevalent in that environment. Cultural backgrounds are therefore a factor to be considered in international business. Views on approaches and practices which are not shared by all participants have to be negotiated. However, people are not prisoners of their cultural backgrounds and the different views resulting from different favoured approaches to management tasks in cultures should not exclusively be treated as a source of conflict but as a potential enrichment of the perspectives of those involved as well.

In order to develop the students’ insight into the potential impact of culture on management in general and situations of cooperation in particular, situational models as well as the descriptions of the management styles, methods and procedures prevalent in variouscultures are studied and compared critically. First, this is done from an emic perspective, which requires the students to develop their own criteria to come to a systematic and coherent overview of the different patterns described. Then, the classical etic approaches are discussed with an emphasis on Hall’s and especially Hofstede’s dimensional classifications. Descriptions of the management styles, methods and procedures prevalent in various cultures are consequently analysed in terms of Hofstede’s classification of cultural dimensions. Subsequently, the advantages and disadvantages as well as the limitations of emic and etic approaches are discussed.

The cases typically take the form of descriptions of so-called critical incidents, which are analysed in terms of the different values and viewpoints which underlie the described behaviours of the interactants. The study of critical incidents also provides an opportunity to take into account other than purely cultural factors, which also affect the success or failure of cooperation in business. The amount of trust, the manifestations of commitment and so on also contribute to the outcome, and this aspect of intercultural relations must not be ignored.

The students are required to use their own experience and knowledge to supply input to the discussions, which are complemented by such practices as brainstorming and critical reasoning. Students use the e-learning platforms of the university and the study course.

• Managing Cultural Differences

  • Model of (business-related) situation

  • Universals in human behaviour and mental processes and their impact on cooperation

  • Impact of culture on (business-related) behaviour and mental processes

  • Classical studies of culture in a business perspective: Hall, Hofstede, Trompenaars, Globe

• Characteristics of business cultures in:

  • Asia/China

  • Europe

  • Latin America

  • North America

• Seminar

• Lectures incl. practitioners’ best practices

• Interactive case studies

• (Short) presentations

• Results-oriented presentations in oral and written form

Formal: -

Knowledge and Competencies: -

• Exam (60 minutes) (50%)

• Presentation (25%)

• Special assignments (25%)

• Successful completion of examination

• Presentation (individual / group)

• Class attendance

M.A. Business Management

Bhagat, Rabi S.; Steers, Richard M. (eds.): Cambridge Handbook of Culture, Organizations, and Work. Cambridge University Press: 2009.

de Jongste, Henri: Intercultural interaction and mental models. http://www.sietareu.org/activities/congress2013/programme-ad-workshops

Ferraro, Gary P. and Briody, Elizabeth K.: The Cultural Dimension of Global Business. Seventh edition. Pearson.

Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan; Minkov, Michael: Cultures and Organizations: Software for the Mind, Third Edition. Mc-Graw-Hill: 2010.

Matsumoto, David: Culture, Context, and Behavior, Journal of Personality, 75(6), 2007: 1285-1319.

Mead, Richard and Andrews, Tim G.: International Management: Culture and Beyond. Wiley, 2009.

Nakata, Cheryl (ed.): Beyond Hofstede: Culture Frameworks for Global Marketing and Management. Palgrave: 2009.

Tomalin, Barry; Nicks, Mike: The World's Business Cultures and How to Unlock Them, Second Edition. Thorogood: 2010.

Trompenaars, Fons and Hampden-Turner, Charles: Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. Third edition. McGraw-Hill: 2011.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

The students can

• explain core IT concepts and technologies

• explain and compare information supply chains

• explain digital business models 

• explain methods for user participation in the process

• knows relevant IT tools for planning, data analysis and collaboration

2.1.2 Skills 

The students are able to

• analyze information supply chain

• analyze and understand digital business ecosystems

• develop tailored processes for managing IT projects

• use IT tools for project management

• understand IT environments for collaboration in virtual teams

in a given context in the course.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

Students train to cooperate in a virtual team via collaboration tools. 

2.2.2 Autonomy

This course addresses two aspects related to project management and digital transformation. The first aspect is that the digital transformation is subject to projects. The digital change is planned, organized, managed and executed with projects. Therefore, prospective project managers need to understand the basic concepts of the digital transformation as a major trend. They need to know what they manage to be successful. 

The second aspect is that the digital transformation has implications of the processes, methods and tools in project management. Projects are managed by using digital tools and by establishing virtual organizations. Digital tools enable project managers to work in a new way which is often much more agile than in the past. The competence for using such tools and selecting the right IT environment for a project is crucial.

1. Digital Transformaton
 1.1 Introduction
 1.2 Modern IT Concepts
 1.3 Concept of the Information Supply Chain
 1.4 Digital Business Ecosystems
 
 2. Managing Digital Change
 2.1 Characteristics and Challenges of Digital Change
 2.2 Project Management in for Digital Change
 2.3 User and Stakeholder Involvement in Digital Change
 
 3. IT Tools for Project Management
 3.1 Tools for Planning and Risk Management
 3.2 Tools for Data Analytics
 3.3 Tools for Collaboration in Teams
 3.4 Tailoring tool environments to project needs

Students will be introduced to technologies, knowledge and tools by lectures and online-material (e.g. tutorial). They will gain practical skills by using IT tools. 

• Lectures introducing concepts, methods and tools

• Group work in using tools and operating tool environments

• Home work to add individual contributions by doing a scientific analysis on topics in the context of information supply chains, digital business ecosystems and managing digital change

• Presentations to communicate results

Formal: -

Knowledge and Competencies: relevant skills and knowledge in PC based and cloud based IT tools (e.g. Office, Database, MS Project, SAP)

• 50% contributions within IT tool tutorials and trainings (e.g. passing ECDL exams, providing training certificates)

• 50% written or oral examination at the end of the course

Successful completion of examination and tool trainings

M.A. European Master in Project Management, M.A. Business Management

CERP-IoT: Vision and Challenges for realizing the Internet of Things, European Union, 2010

J. Clarke, N. Suri, A. Sharma: Trust and security of the Internet of Things (IoT), BIC Discussion Paper, Coordinated by Waterford Institute of Technology, Cork Road, Waterford, Ireland, 2012

G. Kortuem, F. Kawsar F: Market-based user innovation in the Internet of Things. IEEE Conference “Internet of Things (IOT)”, Tokyo, 2010

F. Nashira, A. Nicolai, P. Dini, M.L. Louarn, L.R. Leon:  Digital Business Ecosystem. European Commission, 2010, Retrieved from http://www.digital-ecosystems.org/book/de-book2007.html, , last accessed June 06, 2013

S. Sun, J. Yen: Information Supply Chain: A Unified Framework for Information-Sharing, P. Kantor et al. (Eds.): ISI 2005, LNCS 3495, pp. 422 – 428, 2005

O. Vermesan, P. Friess, P. Guillemin, S. Gusmeroli et al. (Eds.), “Internet of Things Strategic Research Roadmap”, Cluster of European Research Projects on the Internet of Things, CERP-IoT, 2011

Die Kompetenzen der Studierenden als Methodenexperten in der Prozessmodellierung werden in Bezug auf die grundkenntnisse eines Bachelorstudiums erweitert. Kenntnisse über die Möglichkeiten des Arbeitens mit Referenzmodellen, der Weiterverwendung von Prozessmodellen (Überführung von fachlichen Modellen in ausführbare Modelle) in nachgelagerte Phasen im Systemeinführungs- und - auswahlprozess sind vorhanden. Die umfangreichen Aspekte der Prozessananlyse sind erarbeitet. Wissen darüber, wie ein fachlich beschriebenes Beispiel mithilfe eines Werkzeugs zur Prozessmodellierung und -analyse in ein Modell mithilfe einer grafischen Beschreibungsmethode umgesetzt werden kann, ist vorhanden.

2.1 Fachkompetenz

2.1.1 Fach- und Methodenkompetenz 

• Erkennen der Bedeutung des Geschäftsprozessmanagements als notwendiger Bestandteil einer erfolgreichen Einführung von Informationssystemen

• Anwenden verschiedener grafischer Modellierungsmethoden auf betriebswirtschaftliche Aufgabenstellungen

• Entwickeln eines Prozessmodells für betriebswirtschaftliche Aufgabenstellungen aus der Praxis aus unterschiedlichen Zielsetzungen heraus

• Arbeiten mit einem Werkzeug zur Prozessmodellierung

• Erläutern der Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Einführung eines Prozessmanagements

• Beschreiben und Bestimmen verschiedener Aspekte der Prozessanalyse

• Durchführen von Prozessanalysen

• Beurteilen eines Ist-Prozessmodells und Ableiten von Erfolgsfaktoren (Schwachstellenanalyse) für ein Sollkonzept.

2.1.2 Fachübergreifende Methodenkompetenz

• Anwenden von Methoden aus dem Geschäftsprozessmanagement auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen unterschiedlicher betrieblicher Funktionsbereiche

2.1.3 Selbstkompetenz

• Erarbeiten einer Lösung für eine vorgegebene Fragestellung aus dem Geschäftsprozessmanagement mit eigenständiger Argumentation

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

• Vorstellen einer Lösung in einer Gruppe anhand einer Präsentation

• Moderation einer Diskussion in einer Gruppe 

2.3 Berufsfeldorientierung

• Praktisches Training mit verschiedenen Werkzeugen zur Prozessmodellierung und -analyse

• Vorbereitung auf die Tätigkeit als Berater im Bereich Geschäftsprozessmanagement/Einführung von Standardanwendungssoftware

• Kenntnisse des Berufsbild eines Methodenexperten, Business Architect, Fachexperten.

• Auffrischung Grundlagen (Grundbegriffe, Methoden, Werkzeuge, Architekturen)

• Methoden zur Prozessmodellierung in der Erweiterung, hier insbesondere Datenstrukturierung

• Rahmenbedingungen des Prozessmanagements (Qualitätsmanagement)

• erweiterte Prozessanalyse

• Berichtswesen im Prozessmanagement

• Verbindung der fachlichen Prozessmodellierung mit Einführungsprozessen von Workflowmanagement, Anwendungssoftware, E- oder M-Business

• BPM und serviceorientierte Architekturen (Überführung in UML, BPMN 2.0)

• Ausgewählte Fallstudien in Kleingruppenarbeit

Für die Lehrveranstaltung kommen gezielt die Lehrformen

• Vorlesung in Interaktion mit den Studierenden, mit Tafelanschrieb und Projektion,

• vorlesungsbegleitende Übung,

• Lösung von praxisnahen Übungsaufgaben in Einzel- oder Teamarbeit,

• Workshops,

• Gruppenarbeit,

• Einzelarbeit,

• Präsentation,

• aktives, selbstgesteuertes Lernen durch Aufgaben, Musterlösungen und Begleitmaterialien,

• studienbegleitende Hausarbeit,

• regelmäßige Besprechung der Zwischenstände zur Projekt oder Seminararbeit mit dem zuständigen Betreuer,

• abschließende Präsentation, zum Einsatz.

Formal: keine

Inhaltlich: keine

Die Modulprüfung besteht aus:

• schriftliche Klausurarbeit

• semesterbegleitende Prüfungsleistungen

• bestandene Klausurarbeit oder bestandene mündliche Prüfung (gemäß akt. Prüfungsplan)

• erfolgreiche Hausarbeit

M.Sc. Wirtschaftsinfomatik, M.A. Business Management

• Gröner, U., Fleiege, M., Prozessorientierte Modellierung und Analyse mit dem ARIS-Tool, Berlin 2015

• Gröner, U., Geschäftsprozessmanagement I, Online-Publikation, o. O. 2008, unter: http://www.shaker.de/de/content/catalogue/index.asp?lang=de&ID=6&category=181

• Gröner, U., Geschäftsprozessmanagement II, Online-Publikation, o. O. 2008, unter: http://www.shaker.de/de/content/catalogue/index.asp?lang=de&ID=8&ISBN=OND-00000- 000000

• Alllweyer, Th., Business Process Management-Systeme, Books on demand 2015

• Allweyer, Th., BPMN 2.0, Business Model and Notation. Einführung in den Standard für die Geschäftsprozessmodellierung, 3., aktualisierte und erweiterte Auflage, Norderstedt 2014

• Becker, J., Kugeler, M., Rosemann, M., Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, 7. Aufl., Berlin et al. 2012

• Scheer, A.-W., ARIS-Modellierungsmethoden, Metamodelle, Anwendungen, 4. Aufl., Berlin et al. 2001

• Scheer, A.-W., ARIS – vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem, 4. Aufl., Berlin et al. 2002

• Schmelzer, H., Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 8. , erweiterte und aktualisierte Auflage, München (Hanser Verlag) 2013

2.1 Fachkompetenz

2.1.1 Wissen 

Die Studierenden

• überblicken die Bedeutung von digitalen Plattformen und Medien für das Marketing und kennen die aktuellen Entwicklungen und Trends 

• verstehen die Komplexität und Dynamik der digitalen Unternehmens-umwelt und können diese mittels ausgewählter Verfahren analysieren und bewerten  

• besitzen vertiefte Kenntnisse über Struktur und Erlösmechanismen digitaler Geschäftsmodelle 

• kennen und verstehen den Prozess und die Kernelemente der Entwicklung einer digitalen Marketingstrategie 

• können die Elemente des traditionellen Marketing-Mix auf den digitalen Kontext anwenden und adaptieren 

• verstehen, welche neuen Formen der Kundenansprache sich aus digitalen Plattformen und Medien für das Relationship Marketing ergeben  

• kennen Funktionsweise und Potenzial von Künstlicher Intelligenz (KI) und Big Data und können die damit einhergehenden zentralen (datenschutz-)rechtlichen und ethischen Aspekte beurteilen

• wissen, wie KPIs und Instrumente zur Messung der Effektivität digitaler Marketingmaßnahmen eingesetzt und bewertet werden

Darüber hinaus wenden die Studierenden das in der Vorlesung erworbene Wissen im Rahmen eines begleitenden Projektseminars auf Fragestellungen des digitalen Marketing Managements eines realen oder virtuellen Unternehmens an. Dabei bedienen sie sich sowohl der erlernten Konzepte, Modelle und Instrumente als auch verschiedener wissenschaftlicher Forschungsmethoden.    

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden können 

• die Grundlagen des digitalen Marketings erläutern 

• die Bedeutung der Digitalisierung für das Marketing Management und damit einhergehende Möglichkeiten und Herausforderungen für Unternehmen selbstständig beurteilen und reflektieren 

• den Einsatz unterschiedlicher Marketinginstrumente in Abhängigkeit von der digitalen Marketingstrategie bewerten sowie geeignete Instrumente auswählen und erfolgreich einsetzen 

• erlernte Konzepte und Methoden des digitalen Marketing Managements auf reale Use Cases anwenden

• sich wissenschaftlicher Erkenntnisse sowie qualitativer und quantitativer Forschungsmethoden bedienen, um Problemstellungen des digitalen Marketings aus der Unternehmenspraxis zu analysieren und zu bewerten  

• vorliegende Informationen und gewonnene Erkenntnisse strukturiert aufbereiten, in konkrete Handlungsempfehlungen überführen und zielgruppengerecht präsentieren 

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden erwerben die Fertigkeit

• arbeitsteilig und ergebnisorientiert an komplexen Fragestellungen des digitalen Marketings in Gruppen zu arbeiten 

• unterschiedliche Sichtweisen und Standpunkte in einen Entscheidungsprozess einzubeziehen und mit resultierenden Trade-offs sowie Ziel- und Meinungskonflikten umzugehen 

• Ergebnisse professionell und fachlich fundiert in einem anspruchsvollen Umfeld zu präsentieren und zu verteidigen 

• Lösungsansätze und Handlungsempfehlungen anderer Teams kritisch zu bewerten, zu diskutieren und durch angemessenes und sachliches Feedback gemeinsam weiterzuentwickeln  

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studenten können 

• eigene Standpunkte und Haltungen gegenüber Modellen und Konzepten einnehmen und in Diskussionen verteidigen 

• erworbenes Wissen eigenständig und lösungsorientiert auf reale Use Cases anwenden 

• Wissenschaftliche Forschungsarbeiten und -methoden nutzen, um spezifische Problemstellungen realer Unternehmen eigen-verantwortlich zu analysieren, zu bewerten und fundierte Handlungs-empfehlungen abzuleiten 

Die Digitalisierung verändert das Konsum- und Kaufverhalten grundlegend: Konsumenten sind durch digitale Plattformen wie Google, Facebook oder Amazon eng miteinander vernetzt und besser über Produkte und Dienstleistungen informiert als je zuvor. Durch Smartphones und Online-Shops verändern sich traditionelle Einkaufsgewohnheiten. Gleichzeitig entstehen für Unternehmen durch neue digitale Touchpoints und Kommunikations-kanäle sowie durch die Verfügbarkeit umfassender Kundendaten neue Möglichkeiten einer individuellen und zielgerichteten Kundenansprache. Eine Anpassung bzw. Erweiterung des klassischen Marketings hin zu einem digitalen Marketing Management ist daher zentral für den Markterfolg von Unternehmen in der heutigen digitalen Welt. 

Die Veranstaltung gibt einen umfassenden und anwendungsorientierten Überblick über die Instrumente, Methoden und Konzepte des digitalen Marketing Managements. Dabei werden sowohl traditionelle Marketingmodelle auf den digitalen Kontext angewendet, als auch neue Modelle, Konzepte und Instrumente behandelt. Konkret werden die folgenden Themenschwerpunkte abgedeckt:  

• Grundlagen des digitalen Marketing Managements:  Begrifflichkeiten, Bedeutung und Trends 

• Besonderheiten der digitalen Mikro- und Makroumwelt 

• digitale Geschäfts- und Erlösmodelle

• Kernelemente und Entwicklungsprozess einer digitalen Marketing-strategie 

• digitale Produktpolitik: Innovationsmanagement, digitale Produkt-gestaltung und digitales Markenmanagement 

• digitale Preispolitik: Besonderheiten der Bepreisung digitaler Produkte, innovative Preismodelle und -strategien

• digitale Vertriebspolitik: digitale Absatzkanäle, Absatzmittler und Vertriebssysteme

• digitale Kommunikationspolitik I: Suchmaschinenmarketing, Affiliate Marketing und Display Advertising

• digitale Kommunikationspolitik II: Social Media Marketing, Virales Marketing und Influencer Marketing 

• Online Relationship Marketing I: Permission-Marketing und Loyalitäts-programme 

• Online Relationship Marketing II: Personalisierung und Targeting mittels KI und Big Data

• Monitoring und Performance Optimierung digitaler Kanäle 

In der Vorlesung werden verschiedene Lehrformen eingesetzt, um den Studierenden eine ganzheitliche und anwendungsorientierte Perspektive auf das digitale Marketing Management zu vermitteln:  

• Vorlesung / seminaristischer Unterricht zur Vermittlung von Fach- und Methodenwissen, inkl. Best Practices aus der Unternehmenspraxis (z.B. in Form von Gastvorträgen) 

• Selbststudium der begleitenden Pflichtlektüre zur Vertiefung der gelernten Inhalte (insb. Aufsätze aus wissenschaftlichen Fachzeit-schriften) 

• Lösung von Case Studies zur Anwendung und Überprüfung des erlernten Wissens   

• Bearbeitung konkreter Problemstellungen des digitalen Marketing Managements eines realen oder virtuellen Unternehmens in Gruppen mit anschließender Präsentation der Ergebnisse in schriftlicher und mündlicher Form 

Formal: keine

Inhaltlich: keine

Die Modulprüfung besteht aus mehreren Teilleistungen: 

• Klausur 50% (90 Minuten)

• semesterbegleitende Teilleistung: 50%

Bestandene Prüfung  

M.A. Business Management, M.Sc. Wirtschaftsinformatik 

Basisliteratur 

Chaffey, Dave; Ellis-Chadwick, Fiona (2019). Digital marketing: Strategy, implementation and practice. Pearson Education Limited. 

Heinemann, Gerrit (2020). Der neue Online-Handel: Geschäftsmodelle, Geschäftssysteme und Benchmarks im E-Commerce. Springer-Verlag. 

Kollmann, Tobias (2020). Digital Marketing: Grundlagen der Absatzpolitik in der Digitalen Wirtschaft. Verlag W. Kohlhammer. 

Kotler, Philip; Kartajaya, Hermawan; Setiawan, Iwan (2017). Marketing 4.0: Moving from traditional to digital. John Wiley & Sons, Inc.

Meffert, Heribert; Burmann, Christoph; Kirchgeorg, Manfred, Eisenbeiß, Maik (2019). Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele. SpringerGabler. 

Tuten, Tracy L. (2020). Principles of Marketing for a Digital Age. SAGE Publications Limited. 

Weiterführende Literatur (Auswahl)

Dinner, Isaac M., Heerde van, Harald J.; Neslin, Scott A. (2014). Driving online and offline sales: The cross-channel effects of traditional, online display and paid search advertising, in: Journal of Marketing Research, 51. Jg., Nr. 5, S. 527-545. 

Erevelles, Sunil; Fukawa, Nobuyuki; Swayne, Linda (2016). Big Data consumer analytics and the transformation of marketing, in: Journal of Business Research, 69. Jg., S. 897-904. 

Kannan, P.K.; Kopalle, Praveen K. (2001). Dynamic pricing on the Internet: Importance and implications for consumer behavior, in: International Journal of Electronic Commerce, 5. Jg., S. 63-83.

Palmatier, Robert W.; Stern, Louis W.; El-Ansary, Adel I. (2016). Marketing channel strategy: An omni-channel approach. Routledge. 

Palmatier, Robert W.; Steinhoff, Lena (2019). Relationship marketing in the digital age. Routledge. 

Reto, Felix; Rauschnabel, Philipp A.; Hinsch, Chris (2017). Elements of strategic social media marketing: A holistic framework, in: Journal of Business Research, 70 Jg.; S. 118-126.

Die Studierenden kennen innovative IT-Technologien und deren Funktionsweise. Des Weiteren sind Sie damit vertraut, die Einordnung ausgewählter IT- Technologien in betriebswirtschaftliche Informationssysteme vorzunehmen.

2.1 Fachkompetenz

2.1.1 Fach- und Methodenkompetenz 

• Die Studierenden können mobile Endgeräten, zukunftsrelevante Informations- und Kommunikationstechnologien identifizieren, deren Funktionsweise beschreiben und in die bisherige IT-Landschaft einordnen.

• Studierende können mobile Anwendungen, wie beispielsweise Mobile Payment-Verfahren für unterschiedliche wirtschaftliche Einsatzgebiete auszuwählen und beurteilen.

• Die Studierenden haben Erfahrung im Umgang/mit der Erstellung von prototyphaften Anwendungen im Bereich innovativer IT Technologien.

2.1.2 Selbstkompetenz

• Die Studierenden sind in der Lage eigenständig, wissenschaftliche Ausarbeitungen zu einem fachspezifischen Thema zu erstellen, die Ergebnisse vorzutragen, zu reflektieren und kritisch zu diskutieren.

• Die Studierenden kennen die Bedeutung mobiler Anwendungen und Systeme für das Wirtschaftsleben und sind in der Lage, im Rahmen der Analyse und Diskussion von Fallbeispielen technische, organisatorische und wirtschaftliche Aspekte zu beleuchten, miteinzubeziehen, gegeneinander abzuwägen.

2.2 Berufsfeldorientierung

• Die Studierenden kennen das Berufsbild eines Beraters, dessen Aufgabe es ist, Use cases für den Einsatz innovativer Technologien in Unternehmen zu finden und Einsatzszenarien auszuwählen.

• Anwendungen und Einsatzgebiete für Mobile Business und mobile Systeme

• Technologien im Umfeld Industrie 4.0 (Smart factory)

• Technologien im Umfeld Virtual/Augmented Reality

• Technologien im Umfeld Künstliche Intelligenz (Spracheingabesysteme, Deep learning)

• Funktionsweise und Anwendungsszenarien von Blockchaintechnologien

• Technologien im Umfeld Smart Cities

• Technologien im Umfeld Smart Energy

• Smart Cars und vernetztes Fahren

• Technologien im Umfeld Smart Home

• Technologien im Umfeld Smart Buildings

• Mobile Payment

Für die Lehrveranstaltung kommen gezielt die Lehrformen

• seminaristischer Unterricht mit Flipchart, Smartboard oder Projektion,

• vorlesungsbegleitende Übung,

• Workshops,

• Einzelarbeit,

• Exkursion,

• Präsentation,

• Abschlussarbeit,

• Übungen oder Projekte auf der Basis von praxisnahen Beispielen,

• studienbegleitende Hausarbeit,

• jeweils unmittelbare Rückkopplung und Erfolgskontrolle,

• eigenständige wissenschaftliche Bearbeitung,

• regelmäßige Besprechung der Zwischenstände zur Projekt oder Seminararbeit mit dem zuständigen Betreuer,

• abschließende Präsentation,

• abschließendes Referat,

zum Einsatz.

Formal: keine

Inhaltlich: keine

Die Modulprüfung besteht aus mehreren Teilleistungen

• Hausarbeit

• Referat

• semesterbegleitende Prüfungsleistungen

• erfolgreiche Hausarbeit und erfolgreiches Referat

• Teilnahme an mindestens 80 % der Präsenztermine

M.Sc. Wirtschaftsinformatik, M.A. Business Management

In dem Modul ist eine zusätzliche Selbststudienzeit von 30 Stunden (ein ECTS) enthalten, welche die Studierenden aus der Betriebswirtschaft dafür nutzen, Grundkenntnisse über aktuelle Trendtechnologien, wie Künstliche Intelligenz, Blockchain, Cloud Computing oder Big Data sowie die Konzepte digitaler Geschäftsmodelle zu erwerben. Als unterstützende Literatur sei empfohlen:

Fleischmann, A., Ganzheitliche Digitalisierung von Prozessen, Wiesbaden 2018

Bendel, O., 350 Key Words Digitalisierung, Wiesbaden 2019

Literatur:

• Abolhassan, F., Was treibt die Digitalisierung, Wiesbaden 2016

• Scheer, A.-W.: Industrie 4.0: Von der Vision zur Implementierung. Hg. v. AWSi August-Wilhelm Scheer Institut für digitale Produkte und Prozesse. Saarbrücken (Whitepaper, 5), zuletzt geprüft am 17.08.2015.

• Scheer, A.-W. (2016): Nutzentreiber der Digitalisierung. In: Informatik Spektrum 39 (4), S. 275–289. DOI: 10.1007/s00287-016-0975-4

• Scheer, A.-W.: Thesen zur Digitalisierung. Whitepaper Nr. 7. Hg. v. August-Wilhelm Scheer Institut für digitale Produkte und Prozesse. Saarbrücken (Whitepaper, 7), zuletzt geprüft am 17.07.2015.

Aufgrund der Aktualität der Thematik wird auf Studien zurückgegriffen, welche vom Branchenverband BitKom von den Beratungshäusern capgemini, Deloitte und der IDC veröffentlicht werden:

• bitkom. https://www.bitkom- research.de/epages/63742557.sf/de_DE/?ObjectPath=/Shops/63742557

• IDC: http://idc.de/de/research/studien

• Capgemini, IT Trends 2017 abrufbar unter https://www.capgemini.com/de-de/resources/it- trends-studie-2017/

• Deloitte: Trendstudie Human Capital Trends 2017. Neue Spielregeln im digitalen Zeitalter Deutschland Report, abrufbar unter https://www2.deloitte.com/de/de/pages/human- capital/articles/human-capital-trends-deutschland-2017.html

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge

The Students know

• The core issues of a project and various types of projects.

• The phases and knowledge areas of project management

• The core issues of goal, scope, time, cost and risks.

• The main methods and tools for project planning and controlling especially for global projects

• The different project organizational set-up for local and / or global projects

• The environmental factors for global business projects

• The concept of stakeholders and the roles of stakeholders in a project.

• criteria for success and failure in projects particularly in global environments

• The meaning of country and project culture

• The main global and international standards for project management

• HR related project management topics (e.g. assignment of an international team)

• Communication aspects incl. methods and tools in a global project

2.1.2 Skills

The Students can apply / are able to

• analyse and develop goals, scopes, schedules, cost plan, risk registers and baselines

• identify stakeholders and their roles

• analyse and characterize the project organization

• analyse and characterize the context of a global project (environmental factors) including cultural dimensions

• analyse and characterize different stakeholder groups in a global project

• analyse and characterize the team structure of an global project incl. assignment procedures

• analyse and develop a communication plan for global projects

• analyse and apply main methods and tools for project planning and controlling especially for global projects

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students can/know/apply

• lead and coordinate teams in a results-oriented fashion,

• present and prudently defend team results in a complex and demanding environment,

• improve cooperation among human resource in projects and organizations based upon appropriate policies and strategies,

• handle complexities while working in global teams,

• detect the HR competencies needed in a project or in an organization,

• develop team competencies among the members, supported by games, like Tower Building, that are part of the course

2.2.2 Autonomy

The Students can/know/apply

• manage and transform work or study contexts that are complex, unpredictable and require new strategic and / or operational approaches,

• reflect strategic and operational challenges of a global project in the background of social values,

• the interplay between economic regulation and institutional framework and the strategic outline of a company and is able to derive an own mind on it,

• work out independent projects and ideas and can do what is necessary to carry out a sustainable management initiative

This module focuses on the core issues of business projects and project management in a global environment. Apart from general project management processes, methods and tools the typical challenges, approaches and methods and tools for global business projects are presented and applied by the students. In this module students learn how to set-up global business projects and apply corresponding methods and tools for scope, time, cost, resources, risk, organization and communication management.

The intention of the course is to guide the students through the whole project management process (initiating, planning, controlling and closing) for global business projects using a global business project case. For each management step the students are introduced to the relevant theoretical concepts. They apply the concepts to the case study. This guides them into a deep understanding of the different concepts. Based on that experience the students are doing a literature review on recent developments in project management research for the specific project management element. Based on the theoretical knowledge from the lectures and the practical experience from the case study they are able to do a qualified evaluation of the respective field of research.

Further cases are analysed and discussed in order to develop an understanding of global business projects. 

As part of the case a project plan is developed in group work sessions. This helps the students to understand the different roles in planning and controlling area and to find a consensus on their view of the project. During this process they learn to see the project plan as a tool for communication and alignment rather than a pure documentation. This is an important element of global projects. 

Furthermore in global projects, people from various cultures cooperate and many differing views on values, methods, procedures etc. come together. Cultural backgrounds are therefore a factor to be considered in global projects and common views on approaches and practices are not necessarily shared by team members but have to be negotiated. This module encompasses also the cultural aspects of project management. In order to develop the students’ insight into the potential impact of culture on project management, descriptions of the management styles, methods and procedures prevalent in various cultures are studied and compared critically. The classical etic approaches with an emphasis on Hofstede’s dimensional classifications are applied to project management. Descriptions of the management styles, methods and procedures prevalent in various cultures are consequently analysed in terms of Hofstede’s classification of cultural dimensions. 

Furthermore the module shows how project management is shaped by project management associations (PMI®, IPMA®, OGC®, etc.), international standards, certificates, etc., and introduces these organizations, standards and certificates.

Summarized the module shows how global business projects can be managed from different point of views (organizational view, people view, cultural view, methods and tools view, and standard view).

The learning outcomes within the standards of European Qualification Framework (EQF) are defined and documented for the Knowledge, skills and competence levels. The objectives are to enable students to explain concepts of project management and to consider the challenges in global business projects. At skills level, they will be able to detect, develop and apply tools and techniques for project management for global business projects. The students will also develop competence to analyze and develop new concepts for global project management. They understand the connections to other areas of the international management.

Lectures incl. practitioners’ best practices, seminar, case studies, presentations, Results-oriented presentations in oral and written form

Formal: none

Knowledge and Competencies:  Basis project management knowledge (phases and knowledge areas as well as main methods and tools of project management)

• examination (90 minutes) (50%) and 

• Continuous assessment (Coursework assignment, presentation) (50%)

Successful completion of examination and successful continuous assessment during the semester (Presentation etc.)

M.A. Business Management, M.A. International Management, M.A. European Master in Project Management

• Armstsrong, M.:. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice; Kogan Page, 2012

• Bhagat, Rabi S.; Steers, Richard M. (eds.): Cambridge Handbook of Culture, Organizations, and Work. Cambridge University Press, 2009

• Frigenti, Enzo; Cominos, Dennis: The Practice of Project Management, 2nd edition, Kogan Page, 2006

• Gerais, Roland: Happy Projects!: Project and programme management. Project portfolio management. Management of the project-oriented organization. Management in the project-oriented society, MANZ'sche Wien, 2005

• Hedeman, Bert, e.a: Project Management Based on PRINCE2®, Van Haren Publishing, 2009

• Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan; Minkov, Michael: Cultures and Organizations: Software for the Mind, Third Edition. Mc-Graw-Hill, 2010

• Larson, Gray: Project Management - the Managerial Process, 4th edition, McGraw Hill, 2010

• Lientz,  Bennet; Rea,  Kathryn: International Project Management, Routledge Verlag, 2012

• Morris, Peter W.G.; Pinto, Jeffrey K. (eds.): The Wiley Guide to Managing Projects, John Wiley, 2007

• Nakata, Cheryl (ed.): Beyond Hofstede: Culture Frameworks for Global Marketing and Management. Palgrave, 2009

• Project Management Institute: PMBOK® - 5th edition, PMI®, 2012

• Scott,  W. Richard; Levitt,  Raymond E.; Orr, Ryan J.: Global Projects; Cambridge University Press

• Schelle, Heinz; Ottmann, Roland; Pfeifer, Astrif: Project Manager, GPM, Nuremberg 2006

2.1 Fachkompetenz 

2.1.1 Wissen

Die Studierenden 

• kennen und beherrschen ausgewählte Modelle und Techniken des Supply Chain Managements. 

• können die verschiedenen Einsatzmöglichkeiten von SCM-Software differenzieren. 

• Sind in der Lage Methoden und Instrumente von Supply Chain Risikomanagement und Supply Chain Resilienz zu nennen und zu erläutern sowie die Begriffe abzugrenzen. 

• können den Einfluss und Steuerungsmöglichkeiten von Risikomanagement und Resilienz in den Prozessen der Supply Chain erkennen und erläutern. 

• Sind in der Lage den Einfluss der Digitalisierung in SC aufzuzeigen und Tools in der Anwendung zu erläutern.

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden sind in der Lage,

• Standard- von Individualmodellen zum SCM abzugrenzen und die Einsetzbarkeit von SCM Modellen und Tools einzuschätzen. 

• die theoretischen Inhalte anhand von praktischen Beispielen zu verdeutlichen. 

• die Qualität und Komplexität von SCM in Hinblick auf Korrektheit, Effizienz und Vollständigkeit bewerten. 

• Entscheidungssituationen in Supply Chains unter dem Einsatz der bekannten Methoden, Instrumente und Tools zu analysieren und Anwendungsempfehlungen für das Risikomanagement abzuleiten.

• geeignete Instrumente auszuwählen und anzuwenden, um die Supply Chain Resilienz zu steigern. 

• die Instrumente in praxisnahen Fallstudien anwenden, Lösungen zu SCM Problemen abzuleiten und verständlich zu präsentieren.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden erwerben die Fähigkeit 

• mit spezifischen Herausforderungen in Entscheidungssituationen und Konfliktsituationen in Supply Chains umzugehen.

• praxisorientierte Aufgaben und Fallstudien in Gruppen in einem vorgegebenen Zeitrahmen kooperativ zu bearbeiten und Entscheidungen zu treffen. 

• die Ergebnisse der Gruppe vor dem Plenum mit unterschiedlichen Medien präsentieren und ihre individuellen Lösungen darzulegen, zu verteidigen sowie im Vergleich mit anderen Lösungen zu bewerten.

• auch Empathie für konträre Standpunkte zu entwickeln.

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden sind in der Lage / lernen / erarbeiten

• eigenständig Übungsaufgaben (Reproduktion, Transfer, etc.) aus dem Themengebiet des SCM zu lösen. 

• für Aufgaben und Problemfälle aus der Praxis aufgrund der theoretischen Fertigkeiten adäquate Lösungen zu finden und Handlungsempfehlungen ableiten. 

• den Umgang mit Entscheidungsunsicherheit in Supply Chains vor dem Hintergrund der Komplexität der zu lösenden Problemstellungen und der Informationsasymmetrien im Spannungsfeld der beteiligten Parteien.

• selbstständig ein Instrument aus den Bereichen SC Risikomanagement oder SC Resilienz und zeigen die Anwendungsmöglichkeit für eine vorgegebene Problemstellung auf.

Schwerpunkt der Veranstaltung ist das Erlernen von Lösungstechniken für praktische Probleme des Supply Chain Managements. Es werden Fallstudien zur logistischen Kette, Lösungsmodelle zur Planung von Beschaffung, Produktion und Distribution vorgestellt und die jeweilige Anwendung diskutiert.

Besonderer Fokus liegt auf Methoden und Instrumenten in den Phasen des Supply Chain Risikomanagements und der Steigerung der Resilienz von Supply Chains. Diese werden inhaltlich behandelt und situationsangemessen angewandt. In diesem thematischen Zusammenhang werden neben aktuell verwendeten Methoden und Instrumenten, wie bspw. FMEA und Lieferantenmanagement, auch die Einflüsse und Möglichkeiten von reifenden und zukünftigen Technologien, wie beispielsweise Big Data und Blockchain, diskutiert. 

• Seminaristischer Unterricht zur Einführung in Konzepte, Methoden und Tools sowie Best Practices

• Praxisnahe Übungsaufgaben zur Entwicklung von Fähigkeiten und zur Arbeit an Fallstudien in Einzel- und Gruppenarbeit

• Präsentationen zur Kommunikation der Ergebnisse in mündlicher und schriftlicher Form

• Eigenständige Erarbeitung und anschließende Präsentation eines Anwendungsthemas im Supply Chain Management

Formal: keine

Inhaltlich: Kenntnisse in Supply Chain Management und Logistik

• Semesterbegleitende Teilleistung (30%)

• Klausur (70%) (60 Minuten)

Bestandene Prüfung

Biedermann, L.: Supply Chain Resilienz: Konzeptioneller Bezugsrahmen und Identifikation zukünftiger Erfolgsfaktoren, 1. Auflage, Springer Gabler, Wiesbaden, 2018.

Manners-Bell, J.: Supply Chain Risk Management – Understanding Emerging Threats to Global Supply Chains, 2. Auflage, Kogan Page, London, 2018

Lyon, K.: The Logistics and Supply Chain Innovation Handbook – Disruptive Technologies and New Business Models, 1st Edition, Kogan Page Ltd., London, 2019.

Richards, G.; Grinsted, S.: The Logistics and Supply Chain Tollkit, 3rd Edition, Kogan Page Ltd., London, 2020.

Yossi, S.: The Power of Resilience: How the Best Companies Manage the Unexpected, 2nd Edition, MIT Press, Cambridge (USA), 2017.

Aktuelle Fallstudien aus dem Bereich Supply Chain Management

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

The students learn about the importance of quality management and process improvement strategies in the fields of production, logistics and service. They learn how to visualize process flows and identify bottlenecks in supply chains. The know how to apply quantitative tools in order to analyse relationships between input and output parameters. They learn how to implement sustainable changes in supply chain operations and how to evaluate and visualise the outcomes.

The focus is on a complete framework of techniques of supply chain operation improvements to reduce costs and improve customer experience. The students will be familiar with the scientific theory as well as the operational implementation so they will know the benefits and limitations of the concepts.

2.1.2 Skills 

The students can apply the tools of the framework to improve real life problems. They will be able to discover critical-to-quality parameters and to conduct root cause analysis. They can identify and evaluate improvement measures and design sustainable implementation concepts including cost calculations. They are able to present their ideas to executive management and can evaluate the results.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The students will jointly plan and adhere to project time schedules. They are part of a cooperative and result-oriented team. They will present project results clearly, concrete and in a top-down way to executive management. 

2.2.2 Autonomy

The students can independently define realistic target and scope of optimization projects. They can learn new methods self-directed if necessary for the project success and can choose between different solution approaches by applying appropriate trade-offs. The students will consider time, costs and process limitations.

A comprehensive process improvement framework for supply chains with lean management and quality management concepts is covered. The focus is on Lean Six Sigma that includes tools used in Six-Sigma-Projects and Lean Manufacturing Optimization. The techniques are especially applicable in production, supply chain management and in the service industry.

Topics include:

• Six Sigma and Lean management
• Statistical process control and queuing theory for quality and      production settings
• Qualitative and quantitative analysis of supply chain operations
• Process documentation and creativity techniques
• Japanese quality and process management techniques 
• Implementing optimized processes in supply chain operations
• Visualisation and evaluation of improved logistic processes

Lectures with team presentations and group work, case studies, project-based-learning. Literature study of given sources about real-life problems. Independent development of student’s presentations under time limitations.

Formal: -

Knowledge and Competencies: -

• Written exam (30%)
• Presentation based on project (70%)

Successful completion of examination, presentation (individual / group)

Bicheno, J., & Holweg, M. (2016). The lean toolbox: A handbook for lean transformation (Vol. 5). Picsie Books.

Hopp, W. J., & Spearman, M. L. (2011). Factory physics. Waveland Press.

Krishnamoorthi, K. S., & Krishnamoorthi, V. R. (2011). A first course in quality engineering: integrating statistical and management methods of quality. cRc press.

Munro, R. A., & Ramu, G., & Zrymiak, D. J., (2015). The Certified Six Sigma Green Belt Handbook. American Society for Quality.

Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Free Press.

Hintergrund: Dieses Wahlpflichtmodul soll der Studiengangsleitung in Abstimmung mit dem Dekanat ermöglichen, zu aktuellen Themen, die z. B. auf Gesetzesänderungen, Technologieentwicklungen oder wirtschaftlichen Situationen („Krise“) beruhen, spezielle und i. d. R. einmalige WPM-Angebote zu genehmigen. Solche flexiblen Angebote wurden von einigen Fachgruppen gewünscht und lassen sich auch fachgruppenübergreifend denken (z. B. BWL+VWL oder BWL + Recht). Auch das Angebot eines Wahlpflichtmoduls über die Teilnahme an der Ruhr Master School (RMS) kann als „aktuelles Thema“ bereitgestellt werden. 

Die Studierenden kennen den Kontext und die grundlegenden Theorien zu dem „aktuellen Thema“, entwickeln Lösungsmöglichkeiten für die „neuartige“ Problematik und  üben dabei auch innovative Forschungsmethoden, selbständiges Lernen, Gruppenarbeit und Präsentationen.

Die Inhalte und die Form (seminaristisch oder im Block) der Veranstaltungen sind von den anbietenden Dozenten rechtzeitig zu konkretisieren und in einer ankündigenden Modulbeschreibung bekannt zu machen.  

Powerpoint-unterstützte dialogorientierte Veranstaltungen mit praktischen Beispielen.

Begleitende Pflichtlektüre von angegebenen Quellen sowie selbständige Recherchen zu aktuellen Themen und praktischen Problemen bzw. Anwendungen.

Gruppenarbeit, moderierte Diskussion, „learning by doing“, Selbständiges Erarbeiten von Referaten, Präsentation von Referaten und Gruppenergebnissen unter zeitlichen Restriktionen.

Es ist empfehlenswert, externe Experten zu Vorträgen einzuladen oder als Lehrbeauftragte an den Veranstaltungen zu beteiligen.

Formal: Keine

Inhaltlich: Sind jeweils von den Dozenten vorzugeben

Klausur am Ende des Semesters sowie ggf. eine semesterbegleitende Prüfungsleistung

Bestandene Modulklausur sowie erfolgreiche semesterbegleitende Seminarleistung

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung

Veranstaltung muss von der Studiengangsleitung in Abstimmung mit dem Dekanat genehmigt werden!

2.1 Fachkompetenz

2.1.1 Fach- und Methodenkompetenz 

Die Studierenden erwerben umfassendes, theoretisches und praktisches Wissen über den Einsatz verschiedener Business-Intelligence-Lösungen und identifizieren neben den Grundlagenkenntnissen im Bereich Datenextraktion, Datenmodellierung und Datenpräsentation auch die mit der Planung und Umsetzung einer Business-Intelligence Lösung verbundenen Herausforderungen und Chancen. Die Studierenden analysieren verschiedene Methoden, wie Business-Intelligence-Lösungen konzipiert werden können (Top-Down Approach, Bottom-Up etc.). Sie bestimmen zudem verschiedene Analysemethoden, die abhängig vom Bedarf eingesetzt und zugeordnet werden können.

2.1.2 Fachübergreifende Methodenkompetenz

Der Einsatz von Top-Down- und Bottom-Up Methoden ist auch auf andere IT-Anwendungsbereiche übertragbar und hilft den Studierenden bspw. auch bei der Gestaltung und Implementierung operativer Softwarelösungen. Weiterhin kann das erworbene Wissen auch im Bereich Projektmanagement genutzt werden.

2.1.3 Selbstkompetenz

Die individuelle Leistungsbereitschaft der Studierenden wird im Rahmen der Übungsaufgaben am System durch gezielte Anreize - vergleichbar einer „Wettbewerbssituation" im Sinne eines Messens mit anderen Gruppen - gefördert.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden lösen selbstständig anhand verschiedener Fallstudien Fragestellungen unter Zuhilfenahme einer Business-Intelligence Lösung. Die Studierenden erproben ihr Wissen praktisch in Form von Übungsaufgaben, die mit Hilfe einer Standardanwendungssoftware gelöst werden, und differenzieren damit ihr fachliches Wissen. Die Übungsaufgaben und Fallstudien sind als Gruppenarbeit angelegt und fördern so die Kommunikationsfähigkeit. Zudem werden die Lösungen vor der Gruppe präsentiert und damit die Präsentationsfähigkeit verbessert.

2.3 Berufsfeldorientierung

Der Einsatz aktueller Softwarelösungen in dieser Veranstaltung qualifiziert die Studierenden eine Business Intelligence Lösung in ihrem Berufsalltag effizient einzusetzen bzw. aufzubauen. Der Einsatz einer solchen Lösung ist in allen Funktionsbereichen des Unternehmens möglich. Die erworbenen Kenntnisse sind – so auch die aktuelle starke Marktnachfrage nach WI-Absolventen mit BI-Kenntnissen - im Bereich IT- Consulting anwendbar.

Seminaristische Lehrveranstaltung:

• Grundlagen zur Business Intelligence

• Anwendungen der Business Intelligence

• Datenbereitstellung und Datemnmodellierung 

Übung:

• Reporting Case mit Pivot-Tabellen in Microsoft Excel

• Reporting Case mit SAP Analysis for Office

• Abfragen mit SAP Query Designer

• Modellierung mit SAP BW

• ETL-Prozess mit SAP BW 

Bonusaufgabe:

Erstellen eines Analysetools mit QlikView Desktop

Für die Lehrveranstaltung kommen gezielt die Lehrformen

• Vorlesung im seminaristischen Stil, mit Tafelanschrieb und Projektion,

• vorlesungsbegleitende Übung,

Übungen oder Projekte auf der Basis von praxisnahen Beispielen, zum Einsatz

Formal: keine

Inhaltlich: keine

Die Modulprüfung besteht aus mehreren Teilleistungen

• Semesterbegleitende Teilleistung 

• Klausur 

• schriftliche Klausurarbeit

• Hausarbeit

• Gluchowski, Peter/Chamoni, Peter (2016): Analytische Informationssysteme: Business Intelligence-Technologien und -Anwendungen, 5., vollst. überarb. Aufl., Berlin 2016.

• Kemper, Hans-Georg/Baars, Henning/Mehanna, Walid (2010): Business Intelligence - Grundlagen und praktische Anwendungen: Eine Einführung in die IT-basierte Managementunterstützung, 3., überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden 2010.

• Klostermann, Olaf/Klein, Robert/O'Leary, Joseph W./Merz, Matthias (2015): Praxishandbuch SAP BW, 1. Aufl, Bonn 2015.

• Meier, Andreas (2018): Werkzeuge der digitalen Wirtschaft: Big Data, NoSQL & Co.: Eine Einführung in relationale und nicht-relationale Datenbanken, Wiesbaden 2018.

• Müller, Roland M./Lenz, Hans-Joachim (2013): Business Intelligence, Berlin 2013.

• Plattner, Hasso/Zeier, Alexander (2011): In-Memory Data Management: An Inflection Point for Enterprise Applications, Berlin, Heidelberg 2011.

• White, Tom (2015): Hadoop: The Definitive Guide, 4. Aufl., Sebastopol 2015.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

The students will develop an in-depth understanding of:

• the importance of taking into account sustainability considerations in business decisions and the potentially detrimental impact of unsustainable business conduct,

• the business case for corporate sustainability, including sustainability as a driver of strategy, innovation, profit and positive stakeholder outcomes,

• different approaches to sustainability in classic and innovative business models and frameworks/ success factors for implementing these approaches,

• how sustainability has to be incorporated into the corporate fabric to avoid stakeholders’ attributions of hypocrisy, including a transparent metric system and a carefully crafted reporting and communication.

Furthermore, students will apply their knowledge to a sustainability management-related question from either a real-life or a virtual corporation and derive solutions, also with the help of own research (quantitative analysis of questionnaire data, qualitative analysis of expert interviews and/ or desk research of secondary data and scientific research papers).

2.1.2 Skills 

The students can:

• apply analytical and critical thinking to complex sustainability challenges,

• use scientific findings and apply qualitative and quantitative methods to evaluate the potential impact of management decisions in order to develop suitable sustainability strategies,

• analyse the impact of management decisions on different stakeholder-groups by applying behavioural and psychological theories and research findings,

• take sustainability-related decisions in a virtual corporation and be prepared to become change agents for sustainability in classic business models.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The students can:

• identify how they can contribute to sustainability goals both, individually and as future managers,

• take into account the demands and needs of multiple stakeholder-groups and balance trade-offs between all three responsibilities involved in sustainability (economic, ecological, social) when making management decisions,

• discuss implications of management decisions from different angles and handle the resulting complexities,

• coordinate teams in a results-oriented fashion,

• and present and prudently defend individual and team results in a complex and demanding environment. 

2.2.2 Autonomy

The students can

• critically assess the environmental and social impact of management decisions and reflect strategic and operational challenges in the light of this impact,

• work through scientific research papers that tackle up-to-date sustainability issues to find starting points for approaching sustainability dilemmas and challenges in organizations, 

• transfer this knowledge to different contexts whilst taking into account boundary conditions, 

• work independently and in teams on sustainability challenges that a real-life or virtual organizations face.

The achievement of a balanced economic, social and environmental development - as expressed in the UN Agenda 2030 for Sustainable Development - is one of the major challenges that society faces nowadays. 

Business activity is one of the major roots of social and environmental problems (e.g. by exploiting cheap labour and natural resources in developing countries and thereby contributing to social inequality or by being responsible for the largest part of carbon emissions). However, businesses might present the most powerful source for finding solutions to sustainability issues as they have the economic power, a large influence on consumption behavior and governmental institutions alike, and the organizational capabilities to scale sustainable innovations. 

Therefore, this course focusses on different strategic approaches how organizations can contribute to sustainability goals. The intention of this class is to offer students holistic insights into how organizations can embed sustainability concerns in their current strategies and into innovative business models (e.g., circular economy business models that decouple growth from the use of scarce resources) and how sustainability and corporate (social) responsibility interrelate. Furthermore, the class will provide insights and critical discussions on stakeholder-based benefits for sustainable business strategies and their respective boundary conditions, as well as up-to-date practices for accounting and reporting the ecological and social impact of businesses. Following topics will be covered:

1. Introduction to (Corporate) Sustainability: The Triple Bottom Line and the UN Global Compact

2. Changing Paradigms: From Milton Friedman’s Shareholder Profits to Porter’s Creating Shared Value

3. The Consumer Perspective: Sustainable Consumption and the De-Growth Movement

4. Sustainable Business Models I (Environmental): Circular and Sharing Economy

5. Sustainable Business Models II: Social Enterprises

6. Sustainability within “Classic” Business Models: The Link between Sustainability and Corporate (Social) Responsibility

7. Unsustainable Business Conduct: Corporate (Social) Irresponsibility

8. Creating a “Sustainable” Competitive Advantage: A Stakeholder-based Approach to the Business Case for Sustainability

9. Sustainability Marketing: Avoiding Attributions of Greenwashing and Corporate Hypocrisy

10. Measuring, Accounting and Reporting Social and Environmental Impact

11. Corporate Political Activism - The Next Level of Sustainability?

The course will employ multiple teaching methods to enable students to develop a holistic perspective on corporate sustainability and to evoke critical thinking. Input lectures and self-study (e.g. by reading scientific papers) will equip students with up-to-date sustainability management knowledge. By inviting guest lecturers from different fields of sustainability management (company managers, NGO’s, scholars), this class will provide multiple insights and perspectives on sustainability management. In-class mini case studies will train students to critically assess and apply their knowledge. Finally, students will work in groups on an up-to-date sustainability challenge and synthesize their recommendations in a graded management presentation. 

Lectures incl. practitioners’ best practices, case studies, results-oriented presentations in oral and written form

Formal: None

Knowledge and Competencies: Fundamentals of Strategic Management 

• Exam: 50%

• Case work and report and oral participation: 50%

Successful completion of assessment 

M.A. Business Management, M.A. International Management, M.Sc. International FACT

Chandler, D. (2019). Strategic corporate social responsibility: Sustainable value creation. SAGE Publications, Incorporated.

De Roeck, K., Raineri S., Scheidler, S. und Jones, D.A. (2018), Giving the Benefit of the Doubt: A Micro-Level Investigation of the Insurance-Like Effect of CSR, Academy of Management Proceedings (1),  DOI: 10.5465/AMBPP.2018.16540abstract

Edinger-Schons, L. M., Lengler-Graiff, L., Scheidler, S., & Wieseke, J. (2019). Frontline employees as corporate social responsibility (CSR) ambassadors: A quasi-field experiment. Journal of Business Ethics, 157(2), 359-373.

Edinger-Schons, L-M., Lengler-Graiff, L., Scheidler, S., Mende, G. und Wieseke, J. (2018), Listen to the Voice of the Customer -First Steps towards Stakeholder Democracy, Academy of Management Proceedings (1), DOI: 10.5465/AMBPP.2018.13503abstract

Lyon, T. P., Delmas, M. A., Maxwell, J. W., Bansal, P., Chiroleu-Assouline, M., Crifo, P. & Toffel, M. (2018). CSR needs CPR: Corporate sustainability and politics. California Management Review, 60(4), 5-24.

Farver, S. (2013). Mainstreaming Corporate Sustainability: Using Proven Tools to Promote Business Success. Cotati, CA: Greenfix, LLC.

Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1/2), 62- 77.

Schaltegger, S., Hansen, E. G., & Lüdeke-Freund 2016: Business models for sustainability: origins, present research, and future avenues. Organization & Environment 29(1) 3–10

Scheidler, S., Edinger-Schons, L. M., Spanjol, J., & Wieseke, J. (2019). Scrooge posing as Mother Teresa: How hypocritical social responsibility strategies hurt employees and firms. Journal of Business Ethics, 157(2), 339-358.

Scheidler, S. und Edinger-Schons, L.M. (2019), Partners in Crime? The Impact of Consumers' Culpability for Corporate Social Irresponsibility on their Boycott Attitude, Journal of Business Research, DOI: 10.1016/j.jbusres.2019.03.043

Schons, L.M.,, Scheidler, S., Bartels, J. (2017), “Tell me how you treat Your Employees! A Field-Experimental Study on Customers’ Preferences for Companies’ CSR Efforts in the Employee Domain”, Journal of Marketing Behavior, 3(1), 1-37

Zollo, M., Cennamo, C., & Neumann, K. (2013). Beyond what and why: Understanding organizational evolution towards sustainable enterprise models. Organization & Environment, 26(3), 241-259.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

The students know and understand

• the core aspects, concepts, methods and principles of the technologies digital twin and artificial intelligence, 

• the areas of application of the methods of machine learning and simulation for companies, 

• process models in digitization projects and simulation projects

2.1.2 Skills 

The students can

• explain the basics of digital twins and artificial intelligence

• name and classify their methods

• assess suitability and maturity for business use cases

• assess the relevance, opportunities, risks and limitations of use in for business use cases 

• solve smaller, application-related problems with selected technologies

• identify required skills and competences in the company upon introduction

2.2 Personal Competencies

The students

• develop an attitude towards the technologies of digital twins and artificial intelligence and their methods

• can deal with complexities when working in groups

• are able to present and defend team results in a complex and demanding environment. 

The students can

• cope with complex tasks

• work on case studies independently and in groups in a targeted manner

Digitization, the Internet of Things and Industry 4.0 will significantly change companies and supply networks. Basis for a sustainable competitiveness are smart products, innovative services and new business models based on digital technologies. 

Two core concepts of digitalization are Digital Twins and Artificial Intelligence. The digital twin promises to offer a real-time, always up-to-date, digital model of physical resources (machines, employees) and processes. It allows to determine relevant KPI and to forecast developments, e.g. by use of simulation techniques. Artificial intelligence is not only found in technologies such as autonomous vehicles, smart production machines and speech recognition, but also in sales forecasting, supply chain risk management, quality control, marketing and many other business tasks.

Consequently, both concepts hold many opportunities, but in order to apply these in a targeted manner and to derive recommendations for the necessary skills and abilities of the employees, it is necessary to gain an insight into the underlying technologies and to identify the success factors as well as risks and limitations.

This course offers a case study-based, application-centered introduction to both technologies for students with a business background. 

After an introduction to the concepts of digital twins and artificial intelligence, possible applications in the business environment are discussed. Following, the basics of simulation are imparted. The students work on case studies using the popular simulation software Anylogic. 

In the artificial Intelligence part, a technical overview of the common methods of artificial intelligence is given and small, basic case studies on selected methods are worked on in groups using a Python environment. In contrast to other, more statistically or technical oriented modules, the focus in this module lies on machine learning, i.e. cluster and classification methods, such as those used in supply chain management for supplier or customer classification, in quality management for error detection or in risk management for bottleneck forecasting.

Lecture Structure

• Digital twin and artificial intelligence 

  • Basic concepts, principles, and methods

  • Areas of application of the methods of machine learning and simulation within companies

• Digital Twin and simulation 

  • Introduction, digitization projects and simulation projects 

  • Basics of simulation with Anylogic

  • Case studies 

• Artificial intelligence

  • Introduction to AI and machine learning

  • Basics of programming in Python

  • Supervised learning: principles, applications and case studies 
     (Nearest Neighbour, Decision Trees, Neuronal Nets)

  • Unsupervised learning: principles, applications and case studies
     (k-Means, hierarchical clustering) 

• Summary

  • Suitability and maturity of concepts and methods

  • Relevance, opportunities, risks and limitations in applications

  • Required skills and competencies

Note: 

• This course includes an introduction to the simulation software Anylogic. The software will be also applied for a case study in Module 9_10 Supply Chain Process Improvements (Code Number 984012). 

• This course includes an introduction to programming in Python. Python will be also applied for a case study in Modul 7 SCM Anwendungen (Modulnummer 98251).

• Lectures introducing concepts, methods and tools

• Online courses introducing programming concepts

• Group work to practice methods and to work on case studies 

• Guest lectures

Formal: none

Knowledge and competencies: none 

• 50% contributions within the course (homework, group work, presentations, case studies)

• 50% written or oral examination at the end of the course

In total a required minimum level has to be achieved in all above named parts of the assessment (typically 50%).

M.Sc. Digital Transformation

Ertel, W. (2021): Grundkurs Künstliche Intelligenz - Eine praxisorientierte Einführung, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH

Freitag, Kotzab, Megow: Dynamics in Logistics, Springer 2021

Frochte: Maschinelles Lernen: Grundlagen und Algorithmen in Python, Hanser, 2021

Göpfert: Logistik der Zukunft, 8. Auflage, Springer Gabler, 2019

Gutenschwage, Rabe, Spiekermann, Wenzel: Simulation in Produktion und Logistik, Springer, 2017

Kubat: An Introduction to Machine Learning, Springer 2021

McKinney, W. (2012). Python for data analysis: Data wrangling with Pandas, NumPy, and IPython. O'Reilly Media. 

Müller: Introduction to machine learning with Python. O'Reilly Media, 2016

Norvig, P., Russel, S. (2021): Artificial Intelligence, Harlow Pearson Educations

Wagner: Industrie 4.0 für die Praxis, Springer Gabler, 2018

Winkelhake, U.: The Digital Transformation of the Automotive Industry, Springer International Publishing, 2018

2.1 Fachkompetenz

2.1.1 Fach- und Methodenkompetenz 

• Die Studierenden sind in der Lage ein ERP-System zur Kontrolle und Steuerung eines komplexen Geschäftsprozesses zu verwenden.
• Die Studierenden können den Einsatz eines ERP-Systems in einem komplexen Geschäftsprozess beschreiben, seine Bedeutung für die Unternehmensführung einordnen, Bezüge zu anderen betriebswirtschaftlichen Anwendungen herstellen und diskutieren.
• Die Studierenden können den Mehrwert moderner Technologien aus dem Bereich der Industrie 4.0 für Geschäftsprozesse erkennen, beschreiben, planen und analysieren.
• Für einen komplexen Geschäftsprozess können die Studierenden auf Basis fachlicher Anforderungen Erweiterungen für eine Standardsoftware zu entwerfen.
• Die Studierenden können komplexe Erweiterungen für eine Standardsoftware als Web-Anwendungen umsetzen.
• Die Studierenden lernen eigene Arbeitsergebnisse zu evaluieren.

2.1.2 Fachübergreifende Methodenkompetenz

• Die Studierenden sind in der Lage Entwürfe, Vorgehensweisen und Ergebnisse zu präsentieren, zu begründen und zu diskutieren.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

• Die Studierenden lernen, in Projektgruppen Ergebnisse zu erarbeiten.
• Die Studierenden lernen, sich in einem unternehmerischen Umfeld zu bewegen und zu präsentieren.

2.3 Berufsfeldorientierung

• Die Studierenden lernen aktuell relevante Aspekte von ERP-Systemen kennen und im beruflichen Umfeld einzuordnen.
• Die Studierenden lernen die Zusammenarbeit unterschiedlicher Gruppen eines Unternehmens und ihre Rollen im Verlauf eines Projektes kennen.

1. Systemarchitektur S/4HANA®, aktuelle SAP Strategie Überblick

2. Zusammenspiel verschiedener SAP Module im Gesamtprozess

3. SAP Einführungsstrategien / Technikintegration in SAP®

4. Erweiterung von Geschäftsprozessen an konkreten Beispielen 1 (MM/PP/QM)

5. Erweiterung von Geschäftsprozessen an konkreten Beispielen 2 (SD/TM/EWM)

6. Datenmodellierung im ABAP®/OO

7. ABAP® 7.50

8. DB-Zugriffe

9. Optimierte Verarbeitung der Internen Tabellen

10. Technische Werkzeuge für kundenspezifische Anforderungen

11. Erweiterungskonzept auf Basis EWM LVM – Framework

12. Integration der Web-basierten Anwendungen in die SAP-Welt

13. SAP Fiori® - Applikation

• Übungen oder Projekte auf der Basis von praxisnahen Beispielen
• Seminaristischer Unterricht mit Flipchart, Smartboard oder Projektion
• Lösung von praxisnahen Übungsaufgaben in Einzel- oder Teamarbeit
• Gruppenarbeit und Einzelarbeit
• Abschließende Präsentation
• Fallstudien

Formal: keine

Inhaltlich: 

• Grundlegende Programmierkenntnisse in SAP Systemen (ABAP Syntax, SE80, Data Dictionary ...)
• Grundlegende Kenntnisse in der Bedienung von SAP Systemen (SAP GUI, Transaktionen)
• Grundlegende Kenntnisse in Webtechnologien, insbesondere JavaScript

• semesterbegleitende Prüfungsleistungen

• Projektarbeit mit mündlicher Prüfung

• erfolgreiche Projektarbeit
• bestandene mündliche Prüfung

M.Sc. Wirtschaftsinformatik, M.A. Business Management

ANTOLOVIC, M. 2016. Einführung in SAPUI5, Bonn, Rheinwerk Verlag GmbH.

CORSTEN, H., GÖSSINGER, R. & SPENGLER, T. S. (eds.) 2018. Handbuch Produktions- und

Logistikmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken, Berlin, Boston: De Gruyter Oldenbourg.

GOEBELS, C., NEPRAUNIG, D. & SEIDEL, T. 2017. SAPUI5 Das umfassende Handbuch, Bonn,

Rheinwerk Verlag GmbH.

Zur veranstaltungsbegleitenden Aneignung von Grundlagenwissen werden zusätzlich

Videomaterialien zur Verfügung gestellt.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

Standards and Mainstreaming

The students can explain

• the core aspects of standards in general and in project management,

• the core concepts of PMBOK (knowledge areas, process groups and processes – and important links among processes),

• the concepts of ISO 21.500, 9000, ISO 14000, ISO 26000 and the links among these standards,

• The main characteristics of The ICB concept

• The main characteristics of PRINCE2

• The main characteristics of SCRUM

• the role of standards in the description and certification of competences,

• The benefits of company Project Management standards

Managing Quality 

The students are able to explain 

• core issues of quality management,

• principles and process of quality management according to ISO,

• the concept of a quality system,

• structure and content of a quality manual,

• concepts and processes of the knowledge area of quality in project management standards,

• core methods and tools of quality management (cause-effects analysis, failure mode effects analysis, etc.),

• methods and tools for the description and for the development of processes (EPC, BPM, etc.).

• relevant theories and concepts about TQM, Six Sigma, Lean Project Management and the Project Excellence Model

• relevant concepts and methods from recent and core project management and quality management publications 

2.1.2 Skills 

Standards and Mainstreaming

The students are able to 

• analyse standards, compare standards and detect gaps and weaknesses,

• adapt standards and guidelines for projects based upon the international standards,

• develop processes for project management and select and apply appropriate tools and techniques supporting these processes.

• Apply standards in project management

Managing Quality 

The students are able to

• apply methods and tools of quality management (cause-effects analysis, failure mode effects analysis, etc.) in selected cases,

• apply methods and tools for the description and for the development of processes (EPC, BPM, etc.) in selected cases,

• design a limited quality system in a case study

• critically analyze and follow up on scientific publications in major project management and quality management journals

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students can/know/apply

• handle complexities while working in international teams,

• Students develop an attitude to project management according to standards

• Students show a quality attitude according to standards

• Students manage projects based on structured and well defined processes and in depth analysis

• Students can achieve high effectiveness and efficiency in running complex projects

• a deep understanding of the core competencies according to Project Management Standards (PMBoK; ICB or similar standards) 

2.2.2 Autonomy

The Students can/know/apply

• manage and transform work or study contexts that are complex, unpredictable and require new strategic approaches,

• reflect operational challenges of a company in the background of social values,

• the interplay between economic regulation and institutional framework and the strategic outline of a company and is able to derive an own mind on it,

• work out independent projects and ideas and can do what is necessary to carry out a sustainable management initiative

Standards and Mainstreaming

This course is a core element of the study programme with strong links to most other courses. The course gives an overview of standards in general and going on with important standards in project management. Standards of the International Organization for Standardization, and standards of project management associations like IPMA, PMI, AXELOX, AIMP, and APM are discussed.

The scope, the differences and the application of standards as well the different project management approaches are in the focus of the course.

This course mainly covers the following topics

• Standards in general

• Overview and differences of Project Management standards 

• ISO 21.500

• PMBOK

• ICB 

• Prince2

• SCRUM

• Further standards used in Project Management (ISO standards)

• Characteristics of company standards

Managing Quality

This course provides an introduction to quality management. Principles of quality management shape project management, principles like: Customer focus, leadership, involvement of people, process approach, system approach to management, and factual approach to decision making. For some of these principles the core area is in other courses like MP06 on human resource management or MP14 on creativity and decision making. In MP08 there is a main focus on processes and systems. Methods and tools for the description of processes are analysed and applied. Event process chains and business process management are included. Tools like ARIS, ARIS express, and Visio are used.

Quality management is a knowledge area of project management according to PMBOK for example. Concepts and processes of this knowledge area are discussed.

Quality management standards are discussed, the ISO9000 family and also EFQM. A special role plays ISO 10006 with guidelines for quality management in projects. In addition, concepts as Six Sigma, Total Quality Management, Lean Project Management and the Project Excellence Model will be introduced. 

Quality management processes are developed in case studies, as well modules of a quality system and a quality manual.

In addition, special emphasis is laid on the modern understanding of quality management for projects based on scientific literature.

Lectures incl. practitioners’ best practices, Interactive case studies, Seminar, Case studies, (Short) presentations, Results-oriented presentations in oral and written form

• Lectures introducing concepts, methods and tools

• Group work to practice concepts and methods, to develop skills and to work on case studies

• Semester assignments or scientific papers to add individual contributions

• Presentations to communicate results

Formal: -

Knowledge and Competencies: -

• 50% contributions within the course (homework, group work, presentations, case studies)

• 50% written or oral examination at the end of the course

Successful completion of examination, Presentation (individual / group)

M.A. European Master in Project Management, M.A. Business Management

Standards and Mainstreaming

• PMBOK® - 5th edition, PMI® 2013.

• IPMA (2015), ICB 4.0 

• Kerzner, Harold: Project Management, 10th edition, New York 2009.

• Schelle, Heinz; Ottmann, Roland; Pfeifer, Astrid: Project Manager, GPM 2006.

• http://agilemanifesto.org/iso/de/

• ISO - selected documents.

• AXELOS - selected documents

• SCRUM Guide, 

Managing Quality

Most course materials are available in ILIAS (including quality management standards) and additional web portals - a few books to mention here:

PMBOK® - 4th edition, PMI® 2008.

Kerzner, Harold: Project Management, 10th edition, New York 2009.

Schelle, Heinz; Ottmann, Roland; Pfeifer, Astrid: Project Manager, GPM 2006.

Westerveld, E. (2003). The Project Excellence Model : linking success criteria and critical success factors. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(02)00112-6

Turner, J. R., & Cochrane, R. A. (1993). Goals-and-methods matrix: coping with projects with ill defined goals and/or methods of achieving them. International Journal of Project Management, 11(2), 93–102. https://doi.org/10.1016/0263-7863(93)90017-H

Additional reading:

Cicmil, S. (2000). Quality in project environments: a non‐conventional agenda. International Journal of Quality & Reliability Management, 17(4/5), 554–570. https://doi.org/10.1108/02656710010298599

Anttila, J. (1992). Standardization of quality management and quality assurance: a project viewpoint. International Journal of Project Management, 10(4), 208–212. https://doi.org/10.1016/0263-7863(92)90079-O

Pollack-Johnson, B., & Liberatore, M. J. (2006). Incorporating Quality Considerations Into Project Time/Cost Tradeoff Analysis and Decision Making. IEEE Transactions on Engineering Management, 53(4), 534–542. https://doi.org/10.1109/TEM.2006.883705

Parast, M. M. (2011). The effect of Six Sigma projects on innovation and firm performance. International Journal of Project Management, 29(1), 45–55. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2010.01.006

Bryde, D. J. (2003). Modelling project management performance. International Journal of Quality & Reliability Management, 20(2), 229–254. https://doi.org/10.1108/02656710310456635

Hilton, R. J., & Sohal, A. (2012). A conceptual model for the successful deployment of Lean Six Sigma. International Journal of Quality & Reliability Management, 29(1), 54–70. https://doi.org/10.1108/02656711211190873

Kwak, Y. H., & Ibbs, C. W. (2002). Project Management Process Maturity (PM)2 Model. Journal of Management in Engineering, 18(3), 150–155. https://doi.org/10.1061/(ASCE)0742-597X(2002)18:3(150)

Luu, V. T., Kim, S.-Y., & Huynh, T.-A. (2008). Improving project management performance of large contractors using benchmarking approach. International Journal of Project Management, 26(7), 758–769. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2007.10.002

Brady, J. E., & Allen, T. T. (2006). Six Sigma Literature: A Review and Agenda for Future Research. Quality and Reliability Engineering International, 22(3), 335–367. https://doi.org/10.1002/qre.769

Banuelas Coronado, R., & Antony, J. (2002). Critical success factors for the successful implementation of six sigma projects in organisations. The TQM Magazine, 14(2), 92–99. https://doi.org/10.1108/09544780210416702

Die Studierenden sind in der Lage, durch ein Auslandsstudium ihre Ausbildung erheblich aufzuwerten; sie erhöhen ihre späteren Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Sie können das Studium im Ausland als karriereentscheidendes Projekt fundiert vorbereiten, die dazu angebotenen Beratungshilfen gezielt nutzen, und überwiegend selbstgesteuert durchführen. Durch das Auslandsstudiensemester sind sie insbesondere dazu in der Lage, die an der Hochschule gelernten Fähigkeiten und Techniken vor dem Hintergrund fremder Arbeits-, Organisations- und Kulturzusammenhänge und neuer Lehr- und Lernmethoden zu bereichern und kritisch zu reflektieren. Die Studierenden kennen globalisierte Berufsfelder ihrer Fächer. Sie verfügen über die nötige interkulturelle Kompetenz und Toleranz in und mit multinational gemischten Arbeitsteams. 

• Die zuständige beratende und organisierende Einheit ist das International Office des Fachbereichs Wirtschaft der Fachhochschule Dortmund.

• Es können nur solche Hochschulen bzw. Kurse und Veranstaltungen an Hochschulen gewählt werden, für die mit dem Dezernat für Studierendenangelegenheiten der Fachhochschule Dortmund Learning Agreements vereinbart werden.

• Welche äquivalenten Kurse und Veranstaltungen gewählt werden können entscheidet das International Office des Fachbereichs Wirtschaft.

• Nach Beendigung des Auslandsstudiums (i.d.R. nach dem 3. Semester) ist neben der Bescheinigung der auswärtigen Hochschule dem International Office des Fachbereichs Wirtschaft ein Erfahrungsbericht vorzulegen.

Formal: siehe § 17a StgPO

Inhaltlich: keine

20 ECTS Lehrveranstaltungen, 10 ECTS Erfahrungsbericht plus Präsentation

Siehe „Ordnung über das Auslandsstudiensemester“

Näheres regelt die „ Ordnung über das Auslandsstudiensemester“. Das International Office des Fachbereichs Wirtschaft stellt alle erforderlichen Unterlagen sowie Leitfäden etc. über die Lernplattform ILIAS zur Verfügung.

Die Studierenden sind in der Lage, durch ein Praktikum ihre Ausbildung erheblich aufzuwerten; sie erhöhen ihre späteren Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Sie können ein Praktikum im In- oder Ausland als karriereentscheidendes Projekt fundiert vorbereiten, die dazu angebotenen Beratungshilfen gezielt nutzen und das Praktikum überwiegend selbstgesteuert durchführen. Nach dem Praktikum sind sie dazu in der Lage, die an der Hochschule gelernten Fähigkeiten und Techniken vor dem Hintergrund eines spezifischen Arbeitsfeldes fundierter anzuwenden. Die Studierenden erhöhen diese Nutzeffekte durch ein Praktikum im Ausland. Hier sind sie besonders dazu in der Lage, in unsicheren Situationen und in fremden Arbeits-, Organisations- und Kulturzusammenhängen unabhängig zu arbeiten und eigene Entscheidungen zu treffen.

• Das Praxissemester soll die Studierenden an die berufliche Tätigkeit heranführen. Es soll insbesondere dazu dienen, die im bisherigen Studium erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten anzuwenden und die bei der praktischen Tätigkeit gemachten Erfahrungen zu reflektieren und auszuwerten. Zudem soll es als Orientierungsphase für die Wahl des Streams dienen.

• Die zuständige beratende und organisierende Einheit ist das Praxisbüro des Fachbereichs Wirtschaft.

• Als Tätigkeitsbereiche für das Praktikum kommen alle betrieblichen Aufgaben in Betracht, bei denen der Studierende ein Projekt weitgehend selbständig löst oder abgrenzbar zu seiner Lösung beiträgt.

• Nach Beendigung des Praktikums (i.d.R. nach dem 3. Semester) ist ein Bericht abzugeben, der vom Praxisbüro und von dem/r Mentor/in begutachtet wird.

Formal: siehe § 17b StgPO

Inhaltlich: keine

20 ECTS Praxissemester, 10 ECTS Erfahrungsbericht plus Präsentation

Siehe „ Ordnung über das Praxissemester“

Näheres regelt die „Ordnung über das Praxissemester“. Das Praxisbüro des Fachbereichs Wirtschaft stellt alle erforderlichen Unterlagen sowie Leitfäden etc. über die Lernplattform ILIAS zur Verfügung.

Die Master Thesis soll als abschließendes Studienmodul den Nachweis der Befähigung zu wissenschaftlicher Arbeit bilden. 

Die Thesis kann dabei als eigenständige praxisorientierte Forschungsaktivität auf der Basis der im Studium behandelten wissenschaftlicher Theorien betrieben werden. 

Alternativ kann die Arbeit auch als Projektarbeit konzipiert werden. Dabei werden über bestehenden Unternehmenskontakte, Kooperationen und studentischer Kontakte regelmäßig praxisorientierte Forschungsansätze gemeinsam mit Unternehmen im Rahmen einer Masterarbeit umgesetzt. So wird zum Beispiel eine strategische Fragestellung aufgegriffen, die sich aus der wissenschaftlichen Diskussion oder der unternehmerischen Praxis ergibt und diese im Rahmen der Master Thesis systematisch weiter bearbeitet. 

Die Thesis dient der nachhaltigen Erweiterung der im Studium bereits erworbenen wissenschaftlichen Methoden und Erkenntnisse. Konzeptionell soll die Thesis in der Regel sowohl einen wissenschaftlichen wie auch praktischen Anwendungskontext besitzen.

Grundsätzlich alle Inhalte des Curriculums

Eigenständige wissenschaftliche Arbeit unter Anleitung eines Betreuers

Formal: Siehe Studiengangsprüfungsordnung § 27

Inhaltlich: keine

Thesis sowie dazugehöriges Kolloquium

Bestehen der Thesis und des Kolloquiums (siehe Studiengangsprüfungsordnung).

M.A. Business Management, M.A. International Management