Viertagewoche bei vollem Lohnausgleich - ein britisches Pilotprojekt macht Hoffnung

Eine britische Studie berichtete kürzlich von positiven Ergebnissen eines Pilotprojektes: 61 Firmen haben ihre insgesamt fast 3.000 Beschäftigten vier statt fünf Tage pro Woche arbeiten lassen und dabei mehr Umsatz erzielt als vorher (Anstieg um 1,4%), die Krankheitsquote ging zurück um 65%, die Zahl der Kündigungen senkte sich um 57%, vier von zehn Mitarbeitenden fühlten sich weniger gestresst. Der Lohn blieb der gleiche. Klingt nach einer erfolgversprechenden Innovation (https://www.4dayweek.com/news-posts/4-day-week-uk-results).

Aus der Perspektive von Sozialarbeitenden hört man schon ein kollektives Aufatmen und den Seufzer der Erleichterung. Vier Tage statt fünf plus Standby in Notfällen – ein Traum.

Doch irgendwie kommt einem der Bericht merkwürdig vor. Man erinnert sich an harte Kämpfe der Arbeiter*innen und Gewerkschaften, die nach dem ersten Weltkrieg den Achtstundentag durchsetzten, nachdem bis Mitte des 19. Jahrhunderts die tägliche Arbeitszeit im Durchschnitt der Gewerbe auf 14 bis 16 anstieg und die Wochenarbeitszeit damit 80 bis 85 Stunden betrug. Nun also eine freiwillige Rücknahme der Wochenarbeitstage und -zeit?

Das Pilotprojekt in Großbritannien ist nicht das erste und einzige seiner Art. In Deutschland hat Volkswagen schon in den 1990er Jahren mit Einführung der Viertagewoche seine damalige Firmenkrise bewältigt, allerdings ohne Lohnausgleich. Was damals ein Sparmodell war, gilt andernorts als Zukunftsidee: In Neuseeland – wo die Begründer*in der Kampagne „4 Day Week Global“ 2018 gestartet sind – ebenso in Spanien, Australien, sogar in Japan werden Arbeitszeitverkürzungen erprobt. Der Hintergrund ist in Wirtschaftsunternehmen immer ein wirtschaftlicher. Umso besser, wenn wirtschaftliche Ziele mit sozialen und individuellen Zielen Hand in Hand gehen.

Ich erinnere mich noch an meine erste Studie: Der Karstadtkonzern beklagte Anfang der 1990er Jahre Führungskräftemangel und wollte seine weiblichen Beschäftigten in Führungsetagen aufsteigen sehen. Wir untersuchten also die Karrierehindernisse und tatsächlich sind einige Tabus gefallen, wie etwa die Anforderung dauernder Umzüge von Filiale zu Filiale bei jedem Karriereschritt oder die vermeintliche Unmöglichkeit, eine Führungsposition in Teilzeit zu gestalten (Fischer 1993).

Es gibt sie also, die wirtschaftlichen Anlässe, um humanere Arbeitsbedingungen herzustellen. Überraschend ist die Viertagewoche-Kampagne auf den ersten Blick dennoch, wenn derzeit der Eindruck eines ansteigenden Fachkräftemangels vorherrscht, schließlich reduziert die Maßnahme das Arbeitskräftepotenzial zusätzlich. Doch der Clou und damit der wirtschaftliche Nutzen der Verkürzung der Arbeitstage auf vier pro Woche liegt in der erhöhten Produktivität, die sich für die beteiligten Firmen entsprechend auszahlt. Es gehört zu den Grundlagen der Kampagne – des 100-80-100-Modells – nach welchem bei 100 % Bezahlung in 80% Arbeitszeit mindestens 100% Produktivität erreicht werden soll.

Die Gefahr besteht also in einer Selbstausbeutung und einer Arbeitsverdichtung der Beschäftigten. Dieser Effekt scheint, dem Report zufolge (4 Day Week Global 2023), aber durch geeignete Restrukturierungen in den Teilnehmer-Unternehmen aufgefangen zu werden. Anders lassen sich die günstigen Werte für steigende körperliche und mentale Gesundheit, besseren Schlaf, weniger Stress, größerer Arbeitszufriedenheit bis hin zu einer gleichberechtigten Arbeitsteilung der Familienaufgaben zwischen Eltern nicht erklären.

Diese Durchschnittswerte beziehen sich auf eine Vielzahl von Branchen, unter denen sich auch personenbezogene Dienstleistungen wie der Gesundheitssektor befinden. Drei Fragen bleiben am Ende: Ist eine solche Innovation auch für die Soziale Arbeit denkbar? Welche organisatorischen Vorkehrungen sind dafür notwendig, um professionell arbeiten zu können? Und wann beginnt in Deutschland dieser Versuch in den Arbeitsfeldern der Sozialen Arbeit?